【正文】 、當?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。六、我的看法張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質量在顧客心中的分量，做為領導者的心智模式，他帶領的他的團隊打響了質量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質量，價格再低也沒有顧客。像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質量問題，肯定會對其銷量產生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質量。曾經可口可樂公司的老總說過，就算我破產了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質量的重要性。弄好品牌質量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。第五篇：公司戰(zhàn)略管理提綱公司戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略思想的起源與公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理理論的演進過程每一個階段的代表奠基期：錢德勒 安索夫 安東尼熱潮期：安德魯斯 安索夫爭鳴期：波特 德魯克融匯期：明茲伯格第二章 公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的概念：廣義：指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，安索夫狹義：指點對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價（控制和修正）進行管理，斯坦納，主流。戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價加拿大的明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略“5P”定義計劃plan計策ploy模式pattern定位position觀念perspective戰(zhàn)略管理的特征：全局性、長遠性、可行性、穩(wěn)定性、風險性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度等的總稱。公司遠景規(guī)劃：指公司對自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展的目標類型、要占領的市場位置，具備的基本描述和確定的發(fā)展能力等問題。公司遠景的基本要素：（1）界定公司的當前業(yè)務（2）確定公司的發(fā)展方向（3）界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟（4）確定衡量效益的標準（5）界定公司遠景的特殊性公司戰(zhàn)略目標的內容：成長性目標、效益性目標、人力資源目標、社會性目標確定公司戰(zhàn)略目標的要求（1）目標必須明確具體；（2）目標的激勵性和可行性；（3）目標體系的整體優(yōu)化。第三章 公司戰(zhàn)略管理者企業(yè)家企業(yè)家的價值觀和能力結構：（1）價值觀（2）經營管理價值觀：最大利潤、委托管理、工作生活質量戰(zhàn)略管理者的價值觀：企業(yè)家價值觀以企業(yè)家精神為基礎企業(yè)家價值觀以集體主義為核心原則公司戰(zhàn)略管理者的能力（1）預測決策（2）組織用人（3）處理信息（4）控制協(xié)調（5）創(chuàng)新應變企業(yè)家的角色人際關系方面：充當公司代表和公司象征物的角色，充當領導者的角色與外界環(huán)境之間充當聯(lián)系人的角色。信息溝通方面：信息的接收者，信息的傳播者，公司的發(fā)言人公司決策方面：創(chuàng)新者，排難者，資源的分配者、談判者第四章 戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境社會環(huán)境：對企業(yè)活動沒有直接作用而又能經常對企業(yè)經營決策產生潛在影響的一般要素。包括：政治、經濟、文化、技術、自然環(huán)境五方面。政治環(huán)境：一國家或地區(qū)政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規(guī)技術環(huán)境：一個國家或地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力及技術發(fā)展動向等。H1N1自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產、地理、氣候)—馬爾代夫經濟環(huán)境：企業(yè)經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯(lián)系等客觀因素。信貸和股市文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等行業(yè)環(huán)境分析（波特的五力模型）五種基本競爭力量：潛在進入者的威脅、行業(yè)現(xiàn)有公司間的競爭、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、購買商討價還價的能力。波特認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。戰(zhàn)略微觀環(huán)境分析（資源與能力、競爭的關系。）資源能力核心能力核心競爭力核心競爭趨勢企業(yè)資源是公司盈利能力的源泉。內部資源條件的分析是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數(shù)量和質量進行調研和評估。目的在于確定企業(yè)在資源上表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。資源與能力、競爭的關系：一般而言，資源本身并不產生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。核心能力核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它是一個從核心產品到最終產品的延伸過程。有以下三個特征：（1）能夠為用戶帶來巨大價值（2）能夠支撐多種核心產品（3）競爭者難以復制和模仿第五章 公司核心競爭力管理公司核心競爭力是公司在一定時期內獨有的、不易為其他企業(yè)所模仿的、以一種或幾種能力為核心的一種綜合性能力?；咎卣鳎海?）顧客價值性（2）異質性（3）系統(tǒng)性（4）動態(tài)性（5）延展性（6）持久性基本構成要素：（1）技術能力（2）業(yè)務能力（3）整合能力影響公司核心競爭力形成的因素：（1）知識：核心競爭力形成的源泉（2）學習創(chuàng)新：核心競爭力形成的發(fā)動機（3）核心資源：核心競爭力形成的載體（4）企業(yè)文化：核心競爭力形成的原動力（5）顧客價值：核心競爭力形成的導向公司核心競爭力的動態(tài)管理（怎樣進行）（簡答題or案例）核心競爭力的開發(fā)：對公司各種要素的綜合運用。開發(fā)方式：積累、創(chuàng)新、公司外部并購、公司間合作公司核心競爭力的整合：公司核心競爭力的成長得益于公司核心競爭力的整合。（1）學習型組織的建立—關鍵途徑（2）企業(yè)家精神塑造—關鍵支撐公司核心競爭力的提升（1）正確選擇戰(zhàn)略方向（2）人力資本開發(fā)（3）核心技術升級（4）企業(yè)文化創(chuàng)新（5）制度創(chuàng)新（6）科學管理第六章 公司競爭優(yōu)勢分析公司競爭優(yōu)勢的根本來源：（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應（2）獨特的公司資源（3）價值創(chuàng)造（4）價值鏈再造競爭優(yōu)勢的基本構成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠成本優(yōu)勢的源泉:規(guī)模經濟、學習經濟、工藝技術改造、產品設計、流程重構、生產能力利用、投入成本、剩余效率。價值鏈（基本、知識性的東西）基本活動：研發(fā)、生產活動、營銷和銷售、客戶服務支持活動：物料管理、人力資源、信息系統(tǒng)、公司基礎架構差異化優(yōu)勢的本質（1）物資形態(tài)不同（2）形式產品和產品層次的訴求（3）特殊心理感受（4）經營方式和企業(yè)與顧客關系的特殊結構差異化優(yōu)勢的來源（1）科學的市場細分與目標市場選擇（2）對產品的科學定位（3）充分利用社會和心理因素的作用公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑（與公司資源、能力有關）簡答題（答題步驟：競爭優(yōu)勢是什么、構成、源泉，怎樣保持？）（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學習機制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標桿管理如何保持競爭優(yōu)勢？（與公司資源、能力有關）答：一般而言，資源本身并不產生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。公司競爭優(yōu)勢的根本來源：（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應（2）獨特的公司資源（3）價值創(chuàng)造（4）價值鏈再造競爭優(yōu)勢的基本構成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學習機制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標桿管理第七章公司戰(zhàn)略類型按戰(zhàn)略態(tài)勢分類（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（動態(tài)）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國經營戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（靜態(tài)）不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略（3）緊縮型戰(zhàn)略（動態(tài)）轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清理戰(zhàn)略（4）復合型戰(zhàn)略同時性復合戰(zhàn)略、順序性復合戰(zhàn)略，優(yōu)缺點多元化戰(zhàn)略：指一個企業(yè)同時在兩個或更多的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本用途不同的產品和服務的戰(zhàn)略優(yōu)點：（1）協(xié)同效應（2）分散風險（3）增強市場競爭力（4）市場內部化效應（5）有利于公司持續(xù)增長缺點：（1）管理沖突（2）進入新業(yè)務領域的風險（3）分散資源（4）對管理者的素質要求更高（5）分散風險的作用有限一體化戰(zhàn)略的概念，優(yōu)缺點橫向一體化，也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的公司實現(xiàn)聯(lián)合，其實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位?？v向一體化,也稱垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的公司之間實現(xiàn)一體化，按物質流動的方向又分為前向一體化和后向一體化。優(yōu)點：（1）經濟益處(6個)（2）有利于技術開發(fā)（3）確保供應與需求（4）抵消討價還價能力及投入成本失真（5）提高進入障礙缺點：（1）不同生產階段之間最佳運營規(guī)模上的差別（2）管理不同的業(yè)務（3）靈活性方面的差異（4）復合風險第九章 公司新型戰(zhàn)略選擇公司并購的類型（1）按并購雙方所屬行業(yè)劃分，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購（2）按并購過程的交易方式來分，可分為善意并購和惡意接管（3）按照對目標公司的處理方式來分，可分為將目標公司完全并入進攻公司，目標公司經過改組后成為進攻公司的子公司，目標公司成為進攻公司控股的子公司（4）從并購是否通過中介機構進行劃分，公司并購可分為直接并購和間接并購。公司并購的動因（1）獲得更高的利潤（2）產生協(xié)同作用(3)占有有價值的資產（4）降低行業(yè)和國外市場的進入壁壘（5）減少由于危機帶來的風險（6）降低生產能力（7）管理層的利益驅動（8）政府意圖戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、動機和注意事項戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的公司或公司的某些部門，從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，在存在共有利益的基礎上，為實現(xiàn)優(yōu)勢互補而建立的一種共享利益、共擔風險的雙向或網絡式長期合作模式，是一種競爭與合作并存的關系。（戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合。）動機：（1）全球經濟一體化（2）科學技術發(fā)展加速化（3）產業(yè)邊界模糊化（4）區(qū)域經濟集團化（5）國際分工的變化戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：合資、相互持股、研發(fā)合作、聯(lián)合生產、交互分銷、特許經營、聯(lián)合投標組建公司戰(zhàn)略聯(lián)盟注意的事項：（1）慎重選擇盟友.（2）打造相互信任的聯(lián)盟關系.（3）建立科學合理的組織關系.（4）確立聯(lián)盟的風險防范機制（5）創(chuàng)造“合作” 公司戰(zhàn)略匹配組織與戰(zhàn)略的關系：戰(zhàn)略決定組織、組織追隨戰(zhàn)略（錢德勒）企業(yè)文化的內涵核心是共有價值觀人力資源的獨特性質能動性兩重性時效性再生性社會性第十二章 公司戰(zhàn)略實施的控制戰(zhàn)略控制的類型（單選）（1）前饋控制（2）反饋控制（3）過程控制與開放控制（4）事中控制（5）業(yè)務控制戰(zhàn)略控制方式（1）回避控制（2）具體活動控制（3）績效控制（4）人員控制戰(zhàn)略控制過程的三要素（1）確定評價標準（2）評價工作成績（3）反饋戰(zhàn)略控制的關鍵點時間型節(jié)點成果型節(jié)點約束型節(jié)點單選：戰(zhàn)略的定義、立體化戰(zhàn)略、環(huán)境分析方法、價值鏈、戰(zhàn)略的類型、動靜態(tài)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、差異化、戰(zhàn)略與組織匹配、核心競爭力、核心能力。