【正文】 、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。六、我的看法張瑞敏看到了長遠(yuǎn)利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質(zhì)量在顧客心中的分量，做為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，他帶領(lǐng)的他的團隊打響了質(zhì)量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質(zhì)量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質(zhì)量，價格再低也沒有顧客。像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問題，肯定會對其銷量產(chǎn)生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質(zhì)量。曾經(jīng)可口可樂公司的老總說過，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質(zhì)量的重要性。弄好品牌質(zhì)量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。第五篇：公司戰(zhàn)略管理提綱公司戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略思想的起源與公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程每一個階段的代表奠基期：錢德勒 安索夫 安東尼熱潮期：安德魯斯 安索夫爭鳴期：波特 德魯克融匯期：明茲伯格第二章 公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的概念：廣義：指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，安索夫狹義：指點對企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價（控制和修正）進(jìn)行管理，斯坦納，主流。戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價加拿大的明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略“5P”定義計劃plan計策ploy模式pattern定位position觀念perspective戰(zhàn)略管理的特征：全局性、長遠(yuǎn)性、可行性、穩(wěn)定性、風(fēng)險性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。公司遠(yuǎn)景規(guī)劃：指公司對自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展的目標(biāo)類型、要占領(lǐng)的市場位置，具備的基本描述和確定的發(fā)展能力等問題。公司遠(yuǎn)景的基本要素：（1）界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)（2）確定公司的發(fā)展方向（3）界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟（4）確定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)（5）界定公司遠(yuǎn)景的特殊性公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：成長性目標(biāo)、效益性目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、社會性目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求（1）目標(biāo)必須明確具體；（2）目標(biāo)的激勵性和可行性；（3）目標(biāo)體系的整體優(yōu)化。第三章 公司戰(zhàn)略管理者企業(yè)家企業(yè)家的價值觀和能力結(jié)構(gòu)：（1）價值觀（2）經(jīng)營管理價值觀：最大利潤、委托管理、工作生活質(zhì)量戰(zhàn)略管理者的價值觀：企業(yè)家價值觀以企業(yè)家精神為基礎(chǔ)企業(yè)家價值觀以集體主義為核心原則公司戰(zhàn)略管理者的能力（1）預(yù)測決策（2）組織用人（3）處理信息（4）控制協(xié)調(diào)（5）創(chuàng)新應(yīng)變企業(yè)家的角色人際關(guān)系方面：充當(dāng)公司代表和公司象征物的角色，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色與外界環(huán)境之間充當(dāng)聯(lián)系人的角色。信息溝通方面：信息的接收者，信息的傳播者，公司的發(fā)言人公司決策方面：創(chuàng)新者，排難者，資源的分配者、談判者第四章 戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境社會環(huán)境：對企業(yè)活動沒有直接作用而又能經(jīng)常對企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn)生潛在影響的一般要素。包括：政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、自然環(huán)境五方面。政治環(huán)境：一國家或地區(qū)政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規(guī)技術(shù)環(huán)境：一個國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力及技術(shù)發(fā)展動向等。H1N1自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產(chǎn)、地理、氣候)—馬爾代夫經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等客觀因素。信貸和股市文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等行業(yè)環(huán)境分析（波特的五力模型）五種基本競爭力量：潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)現(xiàn)有公司間的競爭、替代品的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、購買商討價還價的能力。波特認(rèn)為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。戰(zhàn)略微觀環(huán)境分析（資源與能力、競爭的關(guān)系。）資源能力核心能力核心競爭力核心競爭趨勢企業(yè)資源是公司盈利能力的源泉。內(nèi)部資源條件的分析是對企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行調(diào)研和評估。目的在于確定企業(yè)在資源上表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。資源與能力、競爭的關(guān)系：一般而言，資源本身并不產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進(jìn)行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標(biāo)。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。核心能力核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它是一個從核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的延伸過程。有以下三個特征：（1）能夠為用戶帶來巨大價值（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品（3）競爭者難以復(fù)制和模仿第五章 公司核心競爭力管理公司核心競爭力是公司在一定時期內(nèi)獨有的、不易為其他企業(yè)所模仿的、以一種或幾種能力為核心的一種綜合性能力?；咎卣鳎海?）顧客價值性（2）異質(zhì)性（3）系統(tǒng)性（4）動態(tài)性（5）延展性（6）持久性基本構(gòu)成要素：（1）技術(shù)能力（2）業(yè)務(wù)能力（3）整合能力影響公司核心競爭力形成的因素：（1）知識：核心競爭力形成的源泉（2）學(xué)習(xí)創(chuàng)新：核心競爭力形成的發(fā)動機（3）核心資源：核心競爭力形成的載體（4）企業(yè)文化：核心競爭力形成的原動力（5）顧客價值：核心競爭力形成的導(dǎo)向公司核心競爭力的動態(tài)管理（怎樣進(jìn)行）（簡答題or案例）核心競爭力的開發(fā)：對公司各種要素的綜合運用。開發(fā)方式：積累、創(chuàng)新、公司外部并購、公司間合作公司核心競爭力的整合：公司核心競爭力的成長得益于公司核心競爭力的整合。（1）學(xué)習(xí)型組織的建立—關(guān)鍵途徑（2）企業(yè)家精神塑造—關(guān)鍵支撐公司核心競爭力的提升（1）正確選擇戰(zhàn)略方向（2）人力資本開發(fā)（3）核心技術(shù)升級（4）企業(yè)文化創(chuàng)新（5）制度創(chuàng)新（6）科學(xué)管理第六章 公司競爭優(yōu)勢分析公司競爭優(yōu)勢的根本來源：（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應(yīng)（2）獨特的公司資源（3）價值創(chuàng)造（4）價值鏈再造競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質(zhì)（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠成本優(yōu)勢的源泉:規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)經(jīng)濟、工藝技術(shù)改造、產(chǎn)品設(shè)計、流程重構(gòu)、生產(chǎn)能力利用、投入成本、剩余效率。價值鏈（基本、知識性的東西）基本活動：研發(fā)、生產(chǎn)活動、營銷和銷售、客戶服務(wù)支持活動：物料管理、人力資源、信息系統(tǒng)、公司基礎(chǔ)架構(gòu)差異化優(yōu)勢的本質(zhì)（1）物資形態(tài)不同（2）形式產(chǎn)品和產(chǎn)品層次的訴求（3）特殊心理感受（4）經(jīng)營方式和企業(yè)與顧客關(guān)系的特殊結(jié)構(gòu)差異化優(yōu)勢的來源（1）科學(xué)的市場細(xì)分與目標(biāo)市場選擇（2）對產(chǎn)品的科學(xué)定位（3）充分利用社會和心理因素的作用公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑（與公司資源、能力有關(guān)）簡答題（答題步驟：競爭優(yōu)勢是什么、構(gòu)成、源泉，怎樣保持？）（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構(gòu)成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學(xué)習(xí)機制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標(biāo)桿管理如何保持競爭優(yōu)勢？（與公司資源、能力有關(guān)）答：一般而言，資源本身并不產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和優(yōu)勢來源于對多種資源的特殊整合。通過對資源和能力進(jìn)行整合的方式來建立競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標(biāo)。資源和能力是公司樹立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又來源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來源于企業(yè)資源。公司競爭優(yōu)勢的根本來源：（1）變化的外部環(huán)境及對變化的靈敏反應(yīng)（2）獨特的公司資源（3）價值創(chuàng)造（4）價值鏈再造競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質(zhì)（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠公司保持競爭優(yōu)勢的主要途徑（1）專注于競爭優(yōu)勢基本構(gòu)成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學(xué)習(xí)機制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標(biāo)桿管理第七章公司戰(zhàn)略類型按戰(zhàn)略態(tài)勢分類（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（動態(tài)）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（靜態(tài)）不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略（3）緊縮型戰(zhàn)略（動態(tài)）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清理戰(zhàn)略（4）復(fù)合型戰(zhàn)略同時性復(fù)合戰(zhàn)略、順序性復(fù)合戰(zhàn)略，優(yōu)缺點多元化戰(zhàn)略：指一個企業(yè)同時在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)點：（1）協(xié)同效應(yīng)（2）分散風(fēng)險（3）增強市場競爭力（4）市場內(nèi)部化效應(yīng)（5）有利于公司持續(xù)增長缺點：（1）管理沖突（2）進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險（3）分散資源（4）對管理者的素質(zhì)要求更高（5）分散風(fēng)險的作用有限一體化戰(zhàn)略的概念，優(yōu)缺點橫向一體化，也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的公司實現(xiàn)聯(lián)合，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。縱向一體化,也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的公司之間實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又分為前向一體化和后向一體化。優(yōu)點：（1）經(jīng)濟益處(6個)（2）有利于技術(shù)開發(fā)（3）確保供應(yīng)與需求（4）抵消討價還價能力及投入成本失真（5）提高進(jìn)入障礙缺點：（1）不同生產(chǎn)階段之間最佳運營規(guī)模上的差別（2）管理不同的業(yè)務(wù)（3）靈活性方面的差異（4）復(fù)合風(fēng)險第九章 公司新型戰(zhàn)略選擇公司并購的類型（1）按并購雙方所屬行業(yè)劃分，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購（2）按并購過程的交易方式來分，可分為善意并購和惡意接管（3）按照對目標(biāo)公司的處理方式來分，可分為將目標(biāo)公司完全并入進(jìn)攻公司，目標(biāo)公司經(jīng)過改組后成為進(jìn)攻公司的子公司，目標(biāo)公司成為進(jìn)攻公司控股的子公司（4）從并購是否通過中介機構(gòu)進(jìn)行劃分，公司并購可分為直接并購和間接并購。公司并購的動因（1）獲得更高的利潤（2）產(chǎn)生協(xié)同作用(3)占有有價值的資產(chǎn)（4）降低行業(yè)和國外市場的進(jìn)入壁壘（5）減少由于危機帶來的風(fēng)險（6）降低生產(chǎn)能力（7）管理層的利益驅(qū)動（8）政府意圖戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、動機和注意事項戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的公司或公司的某些部門，從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，在存在共有利益的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)優(yōu)勢互補而建立的一種共享利益、共擔(dān)風(fēng)險的雙向或網(wǎng)絡(luò)式長期合作模式，是一種競爭與合作并存的關(guān)系。（戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合。）動機：（1）全球經(jīng)濟一體化（2）科學(xué)技術(shù)發(fā)展加速化（3）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化（4）區(qū)域經(jīng)濟集團化（5）國際分工的變化戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：合資、相互持股、研發(fā)合作、聯(lián)合生產(chǎn)、交互分銷、特許經(jīng)營、聯(lián)合投標(biāo)組建公司戰(zhàn)略聯(lián)盟注意的事項：（1）慎重選擇盟友.（2）打造相互信任的聯(lián)盟關(guān)系.（3）建立科學(xué)合理的組織關(guān)系.（4）確立聯(lián)盟的風(fēng)險防范機制（5）創(chuàng)造“合作” 公司戰(zhàn)略匹配組織與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略決定組織、組織追隨戰(zhàn)略（錢德勒）企業(yè)文化的內(nèi)涵核心是共有價值觀人力資源的獨特性質(zhì)能動性兩重性時效性再生性社會性第十二章 公司戰(zhàn)略實施的控制戰(zhàn)略控制的類型（單選）（1）前饋控制（2）反饋控制（3）過程控制與開放控制（4）事中控制（5）業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略控制方式（1）回避控制（2）具體活動控制（3）績效控制（4）人員控制戰(zhàn)略控制過程的三要素（1）確定評價標(biāo)準(zhǔn)（2）評價工作成績（3）反饋戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵點時間型節(jié)點成果型節(jié)點約束型節(jié)點單選：戰(zhàn)略的定義、立體化戰(zhàn)略、環(huán)境分析方法、價值鏈、戰(zhàn)略的類型、動靜態(tài)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、差異化、戰(zhàn)略與組織匹配、核心競爭力、核心能力。