【正文】 ；生產(chǎn)力計劃；冗余計劃；保持計劃。 131 （七）戰(zhàn)略實施中的質量管理 包括三個方面： ◎ 質量保證 ◎ 設計程序和標準 ◎ 質量控制 132 ? 質量管理認為企業(yè)的產(chǎn)品或服務質量應當達到計劃的質量水平并按照說明執(zhí)行。 ? 質量管理要做到以下幾點： ◎建立產(chǎn)品或服務的質量標準 ◎根據(jù)標準制定計劃 ◎如果實際質量低于標準，應當追蹤目標質量和采取控制行為 ◎必要的時候采取行動提高質量 133 3. 全面質量管理 其所含要素主要有以下幾點： 內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應商；服務水平協(xié)議；公司的質量文化；授權。 更高的預防支出最終將導致更低的總質量成本，因為評價成本、內(nèi)部和外部的失敗成本都將降低。應該重點關注在開始時就把事情做好，并設計好產(chǎn)品或服務的質量。 134 三、戰(zhàn)略實施中的領導層 （一）領導層的重要性 雖然領導層并不是決定成敗的唯一因素，但它仍然是重要的組成要素，并具有重大的影響。領導者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是 激發(fā)奉獻精神。 （二）領導在戰(zhàn)略實施中的作用 領導有三個階段的轉換。第一階段是領導確認需要改變；第二階段是領導必須提供對未來的展望；第三階段是實施。另外，領導還需注重以下幾方面：溝通；溝通觀點和戰(zhàn)略；授權和發(fā)展其他人作為未來的領導。 135 第六章 戰(zhàn)略控制 本章主要內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略控制過程 二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量 三、預算與預算控制 四、企業(yè)業(yè)績衡量指標 五、平衡計分卡業(yè)績衡量方法 六、統(tǒng)計分析與專題報告 七、戰(zhàn)略變革的必要性 八、戰(zhàn)略變革的時機選擇 九、戰(zhàn)略變革模式 十、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實 136 一、戰(zhàn)略控制過程 （一）戰(zhàn)略失效 失效的原因： ? 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通 ? 戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋 ? 戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口 ? 用人不當 ? 公司管理者決策錯誤 ? 現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應企業(yè)外部環(huán)境變化 137 （二）戰(zhàn)略控制過程 確立標準 測量績效 績效與標準比較 分析偏差 采取行動 改變標準 糾正偏差 保持現(xiàn)狀 138 二、戰(zhàn)略控制的方式 ? 預算 ? 統(tǒng)計分析 ? 專題報告及分析 ? 審計 ? 經(jīng)營審核 ? 個人現(xiàn)場觀察 139 三、戰(zhàn)略變革 企業(yè)變革動因： ?企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化 ?企業(yè)的成長 140 企業(yè)面臨的變革壓力： ? 全球化 ? 信息技術與計算機網(wǎng)絡的發(fā)展 ? 勞動力性質的變化 ? 市場的沖擊 141 企業(yè)戰(zhàn)略變革類型： ? 技術變革 ? 產(chǎn)品與服務變革 ? 戰(zhàn)略與結構變革 ? 文化變革 142 ? 漸進式變革 ? 激進式變革 ? 強制性變革 ? 理性或自利式變革 ? 教育或交流式變革 143 企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序 改革力量 分析 確定戰(zhàn)略變 革的需要 判斷分析 問題 變革阻力 分析 變革策略 選擇 變革計劃 實施 變革評價 及控制 144 第七章 財務戰(zhàn)略 現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財觀 從“利潤導向”到“現(xiàn)金導向” —— 現(xiàn)金為王（ Cash is King）！ 從“ EPS導向”到“每股經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入導向” —— 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入是企業(yè)經(jīng)營的“血脈”！ 145 從“流動比率管理導向”到“營運資本管理導向” —— 控制存貨、應收帳款和預付款的 OPM 戰(zhàn)略！ 從“利潤最大化導向”到“企業(yè)價值最大化導向” —— 股東的資本（權益資本）是昂貴的、具有很高的機會成本！ 從“被動的增長管理導向”到“主動的增長管理導向” —— 自我可持續(xù)增長率與預計銷售增長率之間的差具有重要現(xiàn)實意義，其實際上影響著企業(yè)的財務政策！ 146 從“被動的風險管理導向”到“主動的風險管理導向” —— 企業(yè)的財務風險是可以分解、控制、預見和化解的！ 審時度勢的投資決策 （ 1）把握投資機會； （ 2）科學評價投資項目，防范投資風險。 147 適度負債 （ 1）負債可以降低資本成本，對企業(yè)和股東有利； （ 2）負債必須盡快發(fā)揮效益； （ 3）謹防過度負債。 股東至上 （ 1）股東的資本不是零成本，而是最為昂貴的資本； （ 2）應該給予股東合適的回報。 148 第七章 財務戰(zhàn)略 一、財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系 部分與整體、子戰(zhàn)略與主戰(zhàn)略之間的關系 二、企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型 （一）按財務管理的內(nèi)容分 ? 籌資戰(zhàn)略 ? 投資戰(zhàn)略 ? 分配戰(zhàn)略 149 （二）按企業(yè)生命周期分 ? 初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略 ? 成長期財務戰(zhàn)略 ? 成熟期財務戰(zhàn)略 ? 衰退期財務戰(zhàn)略 （三）按企業(yè)經(jīng)營能力大小分 ? 擴張型財務戰(zhàn)略 ? 防御型財務戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)固型財務戰(zhàn)略 150 三、財務戰(zhàn)略制定的依據(jù) ? 資本市場 ? 企業(yè)管理文化 ? 公司治理結構 ? 管理者的風險態(tài)度 151 四、財務戰(zhàn)略決策與實施 ? 明確財務戰(zhàn)略 ? 再造組織結構與管理分工 ? 構建財務信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng) ? 形成共享的價值觀 ? 明確財務人員的分布與調整 ? 提高財務人員的技能 152 第八章 內(nèi)部控制 控制因人性弱點而存在 ? 利益驅動，使每個人都存在背離控制的動機 ? 是否背離，取決于得失利害的權衡 ? 如何控制，取決于成本 —— 效益的平衡 153 內(nèi)部控制概念 ? 內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和其它員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。 ? 內(nèi)部控制目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，促進提高經(jīng)營效率和效果。 154 對內(nèi)部控制概念的理解 ? 主體 企業(yè)內(nèi)部人員實施的 ? 目標 相互聯(lián)系的三個目標 ? 作用 合理保證而非絕對保證 ? 要素 五要素及相互關系 ? 性質 立體的、全方位的 155 內(nèi)部控制的發(fā)展 （一）萌芽期一一內(nèi)部牽制 ? “ Controls”一詞最初從拉丁語“ contra rotulus”派生而來，意為“對比卷宗”。 ? 它起源于古羅馬時代對會計賬簿實施的“ 雙人記賬制 ”，即某筆經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生后，由兩名記賬人員同時在各自的賬簿上加以登記，然后定期核對雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯或舞弊行為，進而達到控制財物收支的目的。 156 ? 對比卷宗和雙人記賬制體現(xiàn)的是 內(nèi)部牽制思想 ，其 基本原理 就是：兩個或兩個以上的人或部門，無意識地犯同樣錯誤的可能性，低于單獨一個人或一個部門錯誤的可能性；有意識地合伙舞弊的可能性，低于單獨一個人或一個部門舞弊的可能性（ 聯(lián)合概率降低 ）。 ? 《柯氏會計詞典》將內(nèi)部牽制定義為：“用以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是：以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務權力的方式，進行組織上的責任分工；每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能，進行 交叉檢查或交叉控制 ?！? 157 ? 內(nèi)部牽制 以不相容職務分離和授權批準控制為標志 ，至今仍然是控制活動的思想精髓。所謂不相容職務，是指那些如果由一個人擔任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為，因而必須予以分離的職務，如 授權批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查 。 158 （二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度 ?美國審計程序委員會下屬的內(nèi)部控制專門委員會于 1949年對內(nèi)部控制首次做出了如下權威定義： ?“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在 保護資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行 的組織計劃和相互配套的各種方法及措施”。 159 ? 1958年 10月，美國審計程序委員會對內(nèi)部控制作了如下劃分（ 兩分法 ）： （ 1） 會計控制 ? 由組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄可靠性或與此有關的方法和程序構成，包括授權與批準制度；記賬、編制財務報表、保管財務資產(chǎn)等職務的分離；財產(chǎn)的實物控制以及內(nèi)部審計等控制。 （ 2） 管理控制 ? 由組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關的方法和程序構成，包括統(tǒng)計分析、時動研究、經(jīng)營報告、雇員培訓計劃和質量控制等。 160 ? 1977年的 《反國外賄賂法案（ Foreign Corrupt Practices Act）》是最早的關于內(nèi)部控制要求的法律，要求美國所有的上市公司必須建立內(nèi)部會計控制制度 ，以防范公司資金被用于不法目的。 ? 但 1980年 3月，在國際內(nèi)部審計師協(xié)會代表大會的發(fā)言中，凱羅魯斯把 內(nèi)部控制的兩分法 描繪為 “將美玉擊成了 碎片 ”。他聲稱， 在這塊美玉完全修復（破鏡重圓）以前，我們不可能有一個對管理人員有用、為管理人員理解的內(nèi)部控制定義 。 161 ? （三）成熟期 ——內(nèi)部控制結構（ 1988）和內(nèi)部控制整體架構（ 1992） （ Internal Control Structure） ? 1988年，美國注冊會計師協(xié)會指出：“企業(yè)的內(nèi)部控制結構包括為合理保證企業(yè)特定目標的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序”。 ? 內(nèi)部控制結構 不再將內(nèi)部控制割裂 成會計控制和管理控制兩部分，并正式 將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇。 162 ? （ Internal Control一Integrated Framework） ? 1992年 ， 美國反財務欺詐委員會下屬的內(nèi) 部 控 制 專 門 研 究 委 員 會 C O S O（ C o m m i t t e e of S p o n s o r i n g Organizations of the Treadway Commission） ， 提出 《 內(nèi)部控制整體框架 （ Internal ControlIntegrated Framework）》 的專題報告 （ 又稱COSO報告 ） ， 在世界范圍內(nèi)得到廣泛應用 。 163 COSO內(nèi)部控制框架 164 ? COSO報告指出 ， 內(nèi)部控制是一個 過程 ， 受企業(yè)董事會 、 管理當局和其他員工影響 ， 旨在保證財務報告的可靠性 、 經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循 。 ? 內(nèi)部控制是一個 “ 發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 發(fā)現(xiàn)新問題 解決新問題 ” 的循環(huán)往復的過程 ， 是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分 ， 目標 是在合法經(jīng)營的前提下 ， 提高經(jīng)營的效率與效果 ， 向外界提供可信的財務報告 。 但它并不是一門純粹的技術 ， 相反它是 “ 人為 ” 的 ， 需要 全員參與 ， 其設計和執(zhí)行效果受制于 “ 人 ” 的因素 。 165 ? （四）最新發(fā)展 ——企業(yè)風險管理（ enterprise risk management ） ? 2023年 9月， COSO委員會順應 風險管理與內(nèi)部控制相融合 的趨勢，吸收了風險管理的研究成果，結合《薩班斯 ——奧克斯萊法案》，正式頒布《企業(yè)風險管理整體框架（ Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework）》。 166 組成要素： ? 內(nèi)部環(huán)境 ? 目標設定 ? 事項識別 ? 風險評估 ? 風險反應 ? 控制活動 ? 信息與溝通 ? 監(jiān)控 167 八要素與五要素的關系 內(nèi)部環(huán)境 目標制定 事項識別 風險評估 風險反應 控制活動 信息溝通 監(jiān)控 內(nèi)部環(huán)境 風險評估 控制活動 信息溝通 監(jiān)控 168 內(nèi)部控制環(huán)境 ? 治理結構 ? 機構設置 /組織架構 ? 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 內(nèi)部審計 ? 人力資源政策 ? 企業(yè)文化 ? 社會責任 169 風險評估 ? 控制目標 ? 風險識別 ? 風險分析 ? 風險應對 固有風險與剩余風險 風險偏好 風險容忍度 風險組合觀 風險應對策略 風險規(guī)避 風險降低 風險分擔