戰(zhàn)略管理mba-5公司層戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-01-04 14:58本頁面
【正文】 性及雙方的合作意愿 并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié) 目標公司的資產評估： 市場比較法、凈現值法 資金籌措與適度的債務水平 （ 1）籌資渠道的選擇 A、內部籌資：由企業(yè)內部開辟資金來源 （ 保密性好，無借貸成本和風險） B、外部籌資：從外部開辟資金來源 （保密差、高風險、高借貸成本） （ 2）籌資方式的選擇 A、借款 B、發(fā)行債券 C、普通股融資 D、優(yōu)先股融資 E、可轉換證券融資 并購戰(zhàn)略實施中的關鍵環(huán)節(jié) 購并后的整合管理 （ 1）戰(zhàn)略整合： 規(guī)劃目標企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協同效應 （ 2）業(yè)務整合： 重新設置經營業(yè)務、資產重組、發(fā)揮規(guī)模效應和協作優(yōu)勢。 整合物流、信息流 （ 3）制度整合： 管理制度上的取長補短。 （ 4）組織人事整合： 在組織、人事方面進行調配 （ 5）文化整合： 企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合 購并后必須對目標企業(yè)進行迅速而有效的整合！ 戰(zhàn)略聯盟 ? 戰(zhàn)略聯盟是 1990年代以來流傳最廣，是人們耳熟能詳的一個詞匯。 ? 企業(yè)之間對合作的追求在一定程度上改變了簡單的市場競爭關系，盡管企業(yè)之間的競爭并沒有因此而變的更為平和。 合作實際上是一種競爭手段 ，是競爭發(fā)展到更高級階段的表現形式。通過合作這種形式，企業(yè)可以最大限度地獲得自身優(yōu)勢的發(fā)揮，從而獲取最大的收益。 ? 合作既可以在國內形成，也可以在國際間形成。目前世界范圍內有近 2萬家企業(yè)形成了合作，其中一半是直接競爭對手之間形成的。 ? 學會利用合作戰(zhàn)略來尋求新的競爭優(yōu)勢來源，并注意其中隱含的風險，則是 企業(yè)高層管理人員 應掌握的知識。 企業(yè)間的合作伙伴關系 結合在一起共同使用 從而追求相互的利益 發(fā)展 制造 分配 產品 服務 企業(yè) A 企業(yè) B 使他們的 核心 競爭力 能力 資源 戰(zhàn) 略 聯 盟 ?戰(zhàn)略聯盟的概念 ? 戰(zhàn)略聯盟 (Strategic alliance)就是企業(yè)之間形成的一種合作伙伴關系，使它們的資源、能力和核心競爭力都能結合在一起共同使用，從而獲得兩者在設計、制造、產品和服務發(fā)送上的共同利益。 ?戰(zhàn)略聯盟的形式 ?合資 (Joint venture) 兩家或更多企業(yè)拿出部分資產來共同成立一家獨立的企業(yè) ?參與式資產戰(zhàn)略聯盟 (equity strategic alliance) 一方企業(yè)持有另一方企業(yè)一定比例的股份，在此基礎上共享彼此的資源與能力 ?非資產戰(zhàn)略聯盟 (nonequity strategic alliance) 通過企業(yè)間簽訂合作協議而不涉及資產的方式來實現 ?多元化戰(zhàn)略聯盟 可以使公司在不并購其他企業(yè)的情況下，進入新的業(yè)務領域。 ?協同效應戰(zhàn)略聯盟 可以為兩家或多家企業(yè)帶來由于業(yè)務范圍擴大而產生的規(guī)模效應 ?特許經營戰(zhàn)略 特許經營：是一種建立在合約基礎上的聯盟 ? Mcdonalds ? Pizzahut ?戰(zhàn)略聯盟的風險 ? 不夠完備的合作協議 ? 對合作方競爭力的誤解 ? 未能分享到合作方的資源 ? 合作一方進行了專用投資而另一方沒有 戰(zhàn)略聯盟中的風險管理 競爭風險 風險和資產 管理方法 結果 詳細的協議條 款和監(jiān)測 發(fā)展 信任 關系 * * 價值 創(chuàng)造 不適當的協議 合作方虛假的 競爭力 合作伙伴不能提供 互補資源 成為合作方的 “人質” * * * * ?聯盟成功的原則 ?選擇并確定合適的聯盟伙伴 ?要明確戰(zhàn)略目標，明確各方的責任、義務和權利 ?建立良好伙伴關系，建立融洽、信任、平等的合作關系 ?聯盟各方保持必要的彈性，根據市場變化和各方變化進行調整 ?保持高層管理人員的合作 ?堅持競爭的作用
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