【正文】 以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。（四）工作激勵，工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。二、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制存在問題分析現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)局2009年9月在全開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多?？梢?，大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。(二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵許多現(xiàn)代企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓等?，F(xiàn)代企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)現(xiàn)代企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。(三)激勵的方式和手段單一，缺乏針對性的激勵措施激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應的技能培訓；對技術(shù)人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而許多現(xiàn)代企業(yè)對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業(yè)也會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予技術(shù)人員和管理人員年終獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓方面認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以企業(yè)不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。根據(jù)對614家現(xiàn)代企業(yè)問卷調(diào)查顯示：采用上崗前進行相關(guān)技能培訓的有324家，占52．7％；采用邊干邊學式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業(yè)將員工送學校培訓，占被調(diào)查企業(yè)的2．28％。竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養(yǎng)他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關(guān)專業(yè)人才。(四)正負激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而現(xiàn)代企業(yè)在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。（五）盲目下達工作指標，忽視員工自我目標的實現(xiàn)忽略了員工深層次的心理需求與自我需要，沒有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽的幾率，致使員工只能夠較為機械的完成各種相關(guān)指標，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來業(yè)績。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工作熱情，只能通過相關(guān)政策及規(guī)章制度來進行員工的行為約束。久而久之，缺乏活躍與順應市場發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當前面臨的重大難題。（六）過于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感現(xiàn)代企業(yè)由于市場競爭激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導致企業(yè)管理者一味追求企業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。沒有使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，沒有及時了解員工的思想動態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理層脫鉤，只依靠單純的制度來約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員工的歸屬感和工作幸福感。（七）缺少企業(yè)文化建設(shè) 一些企業(yè)的管理人員認為只有訂單的數(shù)量、營業(yè)額、利潤、回款、市場占有率等指標才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務虛、無用的，它不能幫助企業(yè)帶來訂單的增加，從短期來看也不能解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。這種誤區(qū)在處于發(fā)展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導往往將關(guān)注點放在產(chǎn)品和市場上，重經(jīng)營、輕管理，忽視文化建設(shè)對企業(yè)員工的激勵效果。然而，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問題就會逐漸暴露，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡單化，認為給員工過生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文化激勵，這顯然是沒有弄清楚文化的核心不是形式而是價值理念。文化是具有戰(zhàn)略性的，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進行設(shè)計，企業(yè)的各項規(guī)章制度也是需要文化靈魂的。三、完善現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制的對策(一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設(shè)計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設(shè)計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。(二)建立福利激勵機制福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多現(xiàn)代企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。(三)激勵要因人而異，因需要而異管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應的激勵措施。對經(jīng)濟基礎(chǔ)較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。(五)關(guān)注員工成長激勵成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓激勵，現(xiàn)代企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。(六)注重情感激勵情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。(七)企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，現(xiàn)代企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。