【正文】 務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評體系3）明確考評權(quán)限4）設(shè)這運算方法5）管理考評結(jié)果?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。績效結(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績效考評的實施流程——績效考評體系的構(gòu)建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標。考評結(jié)果分析：這種分數(shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。三、績效考評結(jié)果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xtx0)NC。在相關(guān)情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結(jié)果的差異表示出來。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓開發(fā)的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當具有共同目標，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。第五單元 績效管理體系總體評估一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。二、績效管理評估的指標：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高過低或趨中?？冃У燃壏植伎梢园凑諛I(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)控。信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量?？冃嬲劦馁|(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準確性等?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標。一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性?？傮w評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。l 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運行情況。l 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。四、績效管理評估問卷的設(shè)計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第五篇：績效管理年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷A一、簡答1．簡述績效管理的基本流程?，F(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分。1）績效計劃與指標體系構(gòu)建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲贫ǖ目茖W合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時，還要關(guān)注績效形成過程。3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點結(jié)合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進行量化。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚批評表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。導入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰(zhàn)略。使命界定了一個企業(yè)的核心目標，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設(shè)以及績效考核結(jié)果與價值分配的掛鉤。構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導向原則、結(jié)果導向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評價指標。首先確定關(guān)鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導向設(shè)計評估指標、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標。（3）設(shè)定評價標準，標準是指各個指標上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般要設(shè)計基本指標與卓越標準。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結(jié)果是什么。2）設(shè)定評價指標：我們需要確定對各項工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產(chǎn)出。3）設(shè)定評價標準：主要設(shè)定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關(guān)鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略三、案例分析羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務(wù)副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績