【正文】 羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。確定并培訓(xùn)從事360度考評的管理人員選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為?？荚u者培訓(xùn)的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。個人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。二、績效考評方法的種類：行為導(dǎo)向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實現(xiàn)的 R相關(guān)性的 T時間限制 ：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標。為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個人的績效。系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在39級為宜。頭腦風(fēng)暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內(nèi)部管理。競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對原有經(jīng)營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部內(nèi)容。對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執(zhí)行績效評定標準，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。三、考核的收獲由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。而本次實驗布置的任務(wù)，亦是使我充分理解到計劃的重要性及實用性。熟悉了制定計劃的各步驟，以及對各項關(guān)鍵指標進行量化具體化的嚴格邏輯思考。讓考核從模糊走向清晰——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己恕Ｈ欢?，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。（一）自我管理的能力強了?？己私Y(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。而考核指標要一一設(shè)計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。規(guī)范標準，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。諸如產(chǎn)品質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。第三單元關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標的定義：關(guān)鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關(guān)鍵績效指標法。2）對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。，設(shè)定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，：1）先進的標準水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平2）平均的標準水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。行為導(dǎo)向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠的考評偏差。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標和標準的理解。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結(jié)果的有效性。上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估?？冃Х答伱嬲劦募记桑?）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。從以下七方面進行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。一般要設(shè)計基本指標與卓越標準。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。總體成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。四、實施360度考評需要注意的問題。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。六、考評者的培訓(xùn)——員工的上級管理者是最常見的考評者。l 解決辦法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)。結(jié)果性效標：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較為量化。二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通三、績效溝通的重要性通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標通過溝通，才能在履行目標職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標和標準。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。頭腦風(fēng)暴法：。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務(wù)晉升等。去掉溝通就不是績效管理。比如：（1）在學(xué)習(xí)和成長方面：主要考察企業(yè)為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。在知識經(jīng)濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。這樣一來，考核過程中免不了人情分。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網(wǎng)上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。（一）推進之前要學(xué)習(xí)。（六）評先評優(yōu)有“標尺”了。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。它的基本目的在于，給出行動的方向，降低變化的沖擊，減少浪費和冗余，設(shè)定標準以利于控制。人力資源管理經(jīng)理作為這次計劃的對象，則是對所學(xué)專業(yè)知識的一次考驗。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。（三）考核方向，本末倒置。第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：考核內(nèi)容沒有突出重點