【正文】 積極地征詢客戶的意見(jiàn)。提供在線退貨工具應(yīng)配備免費(fèi)的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點(diǎn)，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務(wù)，在線零售商必須獲得一個(gè)退貨許可，并且在每一個(gè)當(dāng)?shù)剜]局建立一個(gè)賬號(hào)。當(dāng)客戶告知在線零售商有一個(gè)退貨需求時(shí)，該零售商通過(guò)因特網(wǎng)向客戶提供一個(gè)退貨標(biāo)簽，客戶把它打印出來(lái)并用于將要退貨的包裹就可以了第四篇：工程成本控制案例成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的??關(guān)鍵詞：建筑 成本控制 精典案例成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個(gè)難點(diǎn)。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項(xiàng)目的實(shí)際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項(xiàng)目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的。如何開(kāi)展有效的成本控制，這對(duì)任何一個(gè)公司都是一個(gè)很重要的課題。只要不斷的從工作實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、抓大放小、規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理最終完成成本控制目標(biāo)也并非難事。案例一：在我們的項(xiàng)目中，由于前期工程進(jìn)展緩慢，第一批工程采用了費(fèi)率招標(biāo)模式，由合同雙方核對(duì)確認(rèn)預(yù)算價(jià)。這一合同模式在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預(yù)算核對(duì)時(shí)，由于雙方立場(chǎng)的嚴(yán)重對(duì)立，對(duì)定額規(guī)定較模糊的項(xiàng)目爭(zhēng)議很大，造成預(yù)算核對(duì)工作量大的驚人，給以后的工作開(kāi)展帶來(lái)了很不利的影響；其次，在施工過(guò)程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預(yù)算中存在少算、漏算的情況，由于預(yù)算價(jià)是雙方核對(duì)確認(rèn)，施工單位要求據(jù)實(shí)調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來(lái)了很大的負(fù)面影響；再次在開(kāi)工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標(biāo)時(shí)約定的建筑材料漲價(jià)為由，要求調(diào)整材料價(jià)格。費(fèi)率招標(biāo)是一個(gè)極不科學(xué)的作法，對(duì)促進(jìn)工程進(jìn)度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價(jià)上達(dá)不成一致意見(jiàn)，而使工程擱淺），但肯定會(huì)犧牲成本。我們要在施工招標(biāo)前期做出積極的準(zhǔn)備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價(jià)格波動(dòng)因素，明確合同雙方應(yīng)承擔(dān)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)范圍。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價(jià)一次包死，同時(shí)只提供了甲供材及外包工程的價(jià)格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場(chǎng)價(jià)格并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；增列了單項(xiàng)金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)管理工作的順利進(jìn)行。案例二：最近，我和工程部A某對(duì)臨街營(yíng)業(yè)房地彈門(mén)及大玻璃窗制作安裝工程進(jìn)行了招標(biāo)。由于前期準(zhǔn)備工作做的很充分，對(duì)地彈門(mén)主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門(mén)夾）進(jìn)行了市場(chǎng)綜合調(diào)查。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)地彈門(mén)五金價(jià)格差距很大，其中：地彈簧的價(jià)格范圍在60800元/個(gè)之間，拉手的價(jià)格范圍在40160元/套之間。為了確保各投標(biāo)單位報(bào)價(jià)的可比性，在招標(biāo)時(shí)我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價(jià)位（采用GMT818系列地彈簧240元/個(gè)、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工單位報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一致，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，最終中標(biāo)價(jià)格比前期預(yù)測(cè)價(jià)格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經(jīng)招標(biāo)的合同價(jià)為200元/平方米），地彈門(mén)為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價(jià)位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，節(jié)約成本約3萬(wàn)元。施工招投標(biāo)是決定實(shí)際成本的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。某項(xiàng)目公司把招投標(biāo)工作確立為投資控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在招標(biāo)之前對(duì)工程所用的主要材料先進(jìn)行實(shí)際市場(chǎng)價(jià)調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價(jià)僅僅只能作為一個(gè)參考。招標(biāo)時(shí)各項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行了完善，讓各投標(biāo)單位明確我方對(duì)招標(biāo)的有效監(jiān)督，確保招標(biāo)工作陽(yáng)光透明，調(diào)動(dòng)各投標(biāo)單位參標(biāo)的積極性。案例三：我項(xiàng)目公司售樓中心的室內(nèi)精裝修工程總造價(jià)約為150萬(wàn)元。售樓中心在項(xiàng)目銷(xiāo)售結(jié)束后需作為商業(yè)對(duì)外銷(xiāo)售，但目前的裝修風(fēng)格根本不適合任何項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)，業(yè)主在購(gòu)買(mǎi)后需全部拆除。裝修方案在確定時(shí)應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)要考慮售后的使用問(wèn)題，全面的裝飾設(shè)計(jì)只會(huì)增加成本，對(duì)銷(xiāo)售工作不會(huì)有任何積極的影響。而小區(qū)的主入口兩側(cè)的裝飾設(shè)計(jì)風(fēng)格又過(guò)于單調(diào)，在后期景觀設(shè)計(jì)時(shí)很難滿足要求。成本控制不只是一個(gè)審算哪么簡(jiǎn)單，要做到從經(jīng)營(yíng)的高度做成本控制是很難的。需要各專(zhuān)業(yè)人員的通力配合，同時(shí)一些技術(shù)層面的決策要完全下放到專(zhuān)業(yè)的技術(shù)層面去解決，這樣才能使決策更加的科學(xué)合理。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。項(xiàng)目審算、工程、銷(xiāo)售人員全過(guò)程、全方位的配合機(jī)制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。案例四：一期、二期工程設(shè)計(jì)合同結(jié)算時(shí)，由于原設(shè)計(jì)合同對(duì)圖紙重復(fù)利用、圖紙作廢等問(wèn)題沒(méi)有約定，而在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中這兩種情況出現(xiàn)的很多，總金額約為30多萬(wàn)元，設(shè)計(jì)費(fèi)的結(jié)算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進(jìn)行，沒(méi)有考慮到設(shè)計(jì)院對(duì)施工過(guò)程的配合問(wèn)題。最終通過(guò)項(xiàng)目公司C某、D某、E某與設(shè)計(jì)院的積極溝通，設(shè)計(jì)院作出了一定的讓步，節(jié)約投資約10萬(wàn)元。完美的合同在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了什么問(wèn)題。案例五：某森林半島項(xiàng)目，在小區(qū)供暖安案上，有的樓設(shè)計(jì)采用的是PPR管，有的樓設(shè)計(jì)采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術(shù)性能完全不同的兩類(lèi)管材，結(jié)果竟然出現(xiàn)在同一個(gè)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)的同一個(gè)小區(qū)中，真是太奇怪了。幼兒園工程設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師居然不明確某當(dāng)?shù)氐膲w材料，設(shè)計(jì)的墻體材料為多孔磚，在圖紙會(huì)審時(shí)，結(jié)構(gòu)工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設(shè)計(jì)荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒(méi)有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經(jīng)與設(shè)計(jì)院多方溝通，設(shè)計(jì)院最終同意采用普通粘土磚降低造價(jià)8萬(wàn)元。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是控制投資的一個(gè)最要環(huán)節(jié)，除了要實(shí)行設(shè)計(jì)招標(biāo)、限額設(shè)計(jì)外，還應(yīng)該由我公司專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員常駐設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，避免在施工過(guò)程中出現(xiàn)較大的偏差。案例六我曾經(jīng)在一個(gè)工廠呆過(guò)幾天，在當(dāng)時(shí)總感覺(jué)那個(gè)廠的制度有點(diǎn)太不盡人情了，在任何一個(gè)人的責(zé)任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)一枚螺絲釘就有可能會(huì)被重罰（不過(guò)提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長(zhǎng)都經(jīng)常出現(xiàn)在廠里的“光榮榜”上?，F(xiàn)在想起來(lái)，一個(gè)嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個(gè)人、每一項(xiàng)工作都沒(méi)有問(wèn)題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無(wú)所謂嚴(yán)厲。集團(tuán)公司提倡的全員、全過(guò)程成本控制方法，是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。只有實(shí)現(xiàn)了每個(gè)人都是成本控制主體，每個(gè)人都有成本考核目標(biāo)，沒(méi)有人處在成本控制制度之外，才能實(shí)現(xiàn)成本控制的總體目標(biāo)。相反如果一個(gè)企業(yè)，從上到下全部都是好好先生，那就很危險(xiǎn)了第五篇：采購(gòu)講解之采購(gòu)成本控制案例分析采購(gòu)講解之采購(gòu)成本控制案例分析采購(gòu)成本控制是指對(duì)與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用的控制，包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。面對(duì)全球性的經(jīng)濟(jì)衰退：美國(guó)次貸危機(jī)、歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價(jià)、勞動(dòng)力成本不斷上升，生存第一、發(fā)展第二成為眾多公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯得至關(guān)重要！成本中的70%是采購(gòu)成本，專(zhuān)業(yè)高效的采購(gòu)成本管理將幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但采購(gòu)成本控制絕不是簡(jiǎn)單的削減成本，而是個(gè)系統(tǒng)工程。單純地削減采購(gòu)成本同樣會(huì)給公司帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)供貨風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。因此，采購(gòu)成本管理類(lèi)必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長(zhǎng)期可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。下面我們來(lái)看采購(gòu)成本三個(gè)案例分析，希望大家能從中獲益。案例1：某公司的采購(gòu)成本分析及改進(jìn)某生產(chǎn)嬰兒食品的大型公司過(guò)去每年花在采購(gòu)方面的開(kāi)支接近8億美元。由于處在一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)，因此該公司對(duì)采購(gòu)成本的管理并不當(dāng)回事，而且這種詳細(xì)的審 查在一個(gè)蒸蒸日上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得也沒(méi)什么必要。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始回調(diào)、市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢時(shí)，該公司終于意識(shí)到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤(rùn)了。由 于過(guò)去幾年的采購(gòu)過(guò)程未經(jīng)嚴(yán)格的管理，因此現(xiàn)在看來(lái)，采購(gòu)方面無(wú)疑是挖潛的首要方向了。該公司首先從保養(yǎng)、維修及運(yùn)營(yíng)成本入手，很快做出決定：請(qǐng)專(zhuān)家制定了一套電子采購(gòu)策略。這一做法有助于通過(guò)集中購(gòu)買(mǎi)及消除大量的企業(yè)一般行政管理費(fèi)用來(lái)達(dá)到節(jié)省開(kāi)支的目的。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標(biāo)簽。公司分析了可能影響到采購(gòu)成本的所有因素，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、運(yùn)輸、產(chǎn)品規(guī)格 的地區(qū)差異、談判技巧及與供應(yīng)商關(guān)系等。通過(guò)深入的調(diào)查，一些問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計(jì)、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類(lèi)型、談判技巧以及運(yùn)輸方 面均存在著相當(dāng)明顯的缺陷。?公司采購(gòu)的談判效率奇低無(wú)比。人們對(duì)是否該爭(zhēng)取有利的談判地位并不關(guān)心在意，而且公司對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況或成本結(jié)構(gòu)的研究也幾乎是空白。因此，采購(gòu)經(jīng)理極少對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。采購(gòu)經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個(gè)垂直一體化的賣(mài)家手中購(gòu)買(mǎi)各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。?公司幾乎從不將自己的采購(gòu)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)成本進(jìn)行比較。?公司缺乏將營(yíng)銷(xiāo)及購(gòu)買(mǎi)部門(mén)制度化地集合在一起的機(jī)制。這也就意味著，公司沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所需要的材料的成本和收益進(jìn)行評(píng)估的系統(tǒng)。?公司節(jié)省成本的機(jī)制不靈活。即使當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機(jī)會(huì)(可能需要改變機(jī)器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個(gè)企業(yè)切實(shí)地實(shí)施自己的想法。任何一次對(duì)系統(tǒng)的調(diào)整所耗去的時(shí)間 都會(huì)比實(shí)際需要的長(zhǎng)得多。當(dāng)意識(shí)到未能進(jìn)行采購(gòu)成本管理而造成的諸多損失時(shí)，公司開(kāi)始對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行全面的處理。一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計(jì)，并運(yùn)用6個(gè)西格馬指標(biāo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行了比較。例如，按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時(shí)，其使用的紙材比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規(guī)格要求其實(shí)并無(wú)道理，因?yàn)楦哔|(zhì)量 的紙材并不會(huì)給公司帶來(lái)任何額外的好處。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過(guò)程中，整個(gè)流程需要四道工序，而事實(shí)上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會(huì)減少很多 開(kāi)支。除此以外，公司在低價(jià)值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實(shí)上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地 區(qū)性推廣的時(shí)間問(wèn)題及不同地區(qū)所采用的不同標(biāo)簽內(nèi)容，公司所印制的標(biāo)簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長(zhǎng)印刷標(biāo)簽的周期會(huì)給公司節(jié)省很多錢(qián)。事實(shí)上，公 司高達(dá)80%的標(biāo)簽是用作短期運(yùn)作的，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手80%的標(biāo)簽卻是用作長(zhǎng)期運(yùn)作的。二、建立了一套積極的談判方式。這需要對(duì)現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的成本及生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，包括對(duì)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)的分析。盡管大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為他們?cè)谡勁凶郎弦呀?jīng)足夠強(qiáng)硬，但是幾乎沒(méi)有 人真正在談判中保持了應(yīng)有的一絲不茍的態(tài)度。結(jié)果，在過(guò)去這些年里，商務(wù)談判通常顯得過(guò)于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購(gòu)經(jīng)理們?cè)谶M(jìn)行談 判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本，相互比較并對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。在這些方面做好精心準(zhǔn)備是非常重要的：對(duì)于大多數(shù)商品而言，70%的成本 是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力決定的。例如，公司發(fā)現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)一種主要原料時(shí)，其供應(yīng)商的要價(jià)是最高的。在對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實(shí)上供應(yīng)商是在其自身相對(duì)較高的成本基礎(chǔ)上給 產(chǎn)品定價(jià)的，對(duì)于該供應(yīng)商而言這一定價(jià)確實(shí)已是不能再低了。于是，公司對(duì)其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實(shí)在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場(chǎng)位置、精煉設(shè)施、電力和勞動(dòng)力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價(jià) 格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。公司同樣對(duì)它的一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)行了研究，這家供應(yīng)商不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)對(duì)其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的 研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它能夠以低得多的價(jià)格買(mǎi)到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價(jià)格，否則它就將失去該公司的生意。事實(shí)證明，解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本實(shí)在是一種有價(jià)值的談判手段。這些工作的結(jié)果是公司原料成本節(jié)省了12%。節(jié)省下來(lái)的這些錢(qián)被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進(jìn)及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購(gòu)成本，公司需要一個(gè)整體采購(gòu)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強(qiáng)硬的供應(yīng)商談判。案例2：某公司運(yùn)用VA/VE降低采購(gòu)成本的實(shí)踐某公司是一家馬達(dá)專(zhuān)業(yè)制造廠，引進(jìn)了VA／VE改善活動(dòng)。首先，由采購(gòu)部門(mén)召集研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各部門(mén)及協(xié)作廠商共同組成項(xiàng)目改善小組，并由副總經(jīng) 理?yè)?dān)任項(xiàng)目改善小組召集人、廠長(zhǎng)擔(dān)任副召集人，采購(gòu)經(jīng)理?yè)?dān)任總干事，各部門(mén)主管擔(dān)任項(xiàng)目改善小組干事。其次，在企業(yè)內(nèi)召開(kāi)成立大會(huì)，舉行宣誓儀式，活動(dòng)亦 正式展開(kāi)。一、對(duì)象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本三、展開(kāi)步驟（一）選定對(duì)象情報(bào)的收集、分析和活用：?將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊(cè)，分送專(zhuān)業(yè)小組每位成員人手一冊(cè)，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。?準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)材料表，列出全部的料號(hào)、名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺(tái)馬達(dá)的實(shí)際材料放置于改善活動(dòng)地點(diǎn)，以備研究之用。?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報(bào)張貼于活動(dòng)地點(diǎn)的四周墻壁，以便讓項(xiàng)目小組成員隨時(shí)能看見(jiàn)，增加記憶。?運(yùn)用材料表，將其材料的品名、料號(hào)、材質(zhì)、單位、單價(jià)、每臺(tái)用量、每臺(tái)價(jià)格及占總成本比例等予以展開(kāi)，找出適合以VA/VE降低成本的材料。（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項(xiàng)合計(jì)共占全部成本70%，作為主要改善重點(diǎn)。（三）列出同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者比較表，并拆檢競(jìng)爭(zhēng)者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對(duì)照表，希望能知己知彼，取長(zhǎng)補(bǔ)短。（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實(shí)物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實(shí)施3個(gè)月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，%，并在往后3個(gè)月內(nèi)又降低了7件，累計(jì)共降低31件零件成本，%，%，年節(jié)省零件采購(gòu)成本達(dá)1億元左右。案例3：IBM公司幾億的采購(gòu)成本是怎樣降低的全球IT業(yè)巨擘IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的 漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無(wú)法衡量、無(wú)法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購(gòu)環(huán)節(jié)