【正文】 用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。案例四: 美心的成本控制2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。聯(lián)合采購(gòu)，分別加工針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”新品配套，合作共贏對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。價(jià)格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑牵粭l條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。虛擬擴(kuò)張的整合思維格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持。現(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。案例六: 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)?！暗埂背鰜淼睦麧?rùn)對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5++（780—750）＞49』就可扭虧為盈。當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按年度成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈。協(xié)同的正向循環(huán)這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較??；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)