【正文】 案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項合計共占全部成本70%，作為主要改善重點。一、對象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本三、展開步驟（一）選定對象情報的收集、分析和活用：?將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊，分送專業(yè)小組每位成員人手一冊，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個整體采購戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強硬的供應(yīng)商談判。當(dāng)公司在談判中指出這一點時，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價格，否則它就將失去該公司的生意。于是，公司對其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場位置、精煉設(shè)施、電力和勞動力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經(jīng)理們在進(jìn)行談 判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本，相互比較并對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。二、建立了一套積極的談判方式。除此以外，公司在低價值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實上只用1張也已足夠。一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計，并運用6個西格馬指標(biāo)對競爭對手的情況進(jìn)行了比較。?公司節(jié)省成本的機制不靈活。采購經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類型、談判技巧以及運輸方 面均存在著相當(dāng)明顯的缺陷。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始回調(diào)、市場增長減慢時，該公司終于意識到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。因此，采購成本管理類必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。面對全球性的經(jīng)濟(jì)衰退：美國次貸危機、歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升，生存第一、發(fā)展第二成為眾多公司的首選戰(zhàn)略方針?，F(xiàn)在想起來，一個嚴(yán)厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴(yán)厲也就起不到作用，也就無所謂嚴(yán)厲。而在某市沒有生產(chǎn)廠家，最近的生產(chǎn)廠家在新鄉(xiāng)市獲嘉縣，方案很不經(jīng)濟(jì)，并且供貨很難滿足正常的施工需要。完美的合同在現(xiàn)實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進(jìn)行認(rèn)真思考了，公司管理是否在哪個環(huán)節(jié)出了什么問題。某總在我們的日常工作中經(jīng)常指出一人為私，多人為公的工作思路。裝修方案在確定時應(yīng)按功能分區(qū)進(jìn)行設(shè)計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設(shè)計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。在招標(biāo)之前對工程所用的主要材料先進(jìn)行實際市場價調(diào)查，政府發(fā)布的指導(dǎo)價僅僅只能作為一個參考。為了確保各投標(biāo)單位報價的可比性，在招標(biāo)時我方根據(jù)產(chǎn)品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。在一期二批工程招標(biāo)中，我方在招標(biāo)文件中明確指明中標(biāo)價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔(dān)風(fēng)險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進(jìn)了現(xiàn)場管理工作的順利進(jìn)行。這一合同模式在實際應(yīng)用中出現(xiàn)了諸多不利因素。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應(yīng)用同一種管理手段、方法進(jìn)行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。提供在線退貨工具應(yīng)配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進(jìn)站點，這將使顧客退貨非常容易。詳細(xì)的退貨說明和退貨政策應(yīng)該能通過在線和離線的產(chǎn)品包裝兩個途徑獲得。可是，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。無論站點多么吸引人，如果不能處理產(chǎn)品退貨，將會失去顧客。許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰(zhàn)斗中一件有競爭力的武器。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的團(tuán)隊銷售和與制造商的合作營銷，同樣可以降低成本。國際上，汽車界的巨頭聯(lián)手建立電子商務(wù)聯(lián)盟網(wǎng)站說明了這點。獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過留住顧客的費用。除提供銷售服務(wù)外，電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)該有為公司生產(chǎn)“軟貨”的潛力。產(chǎn)品快速進(jìn)入市場當(dāng)今商務(wù)環(huán)境利潤低、競爭激烈、時間性強。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉(zhuǎn)移給了顧客，使交易更及時、更加節(jié)省成本。獲得并維系顧客成本的控制縮短銷售周期傳統(tǒng)的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。減少延遲訂單電子商務(wù)成功的關(guān)鍵之一就是產(chǎn)品的時效性。這不僅節(jié)省巨大成本，而且使顧客更滿意。定單成本的控制目前很多電子商務(wù)經(jīng)銷商認(rèn)為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，并收到了顧客的訂單，電子商務(wù)就算完成了。！關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 成本控制近年來許多電子商務(wù)公司由于各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗占有很大比例，因此對電子商務(wù)流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費者多次投訴。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動?！跋窦覙犯?、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA（零售全國賣場）會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬也是與總公司財務(wù)統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區(qū)域賣場）則側(cè)重于地區(qū)單獨采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務(wù)情況而定，一般能拖就拖?！毙抛u缺失一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑?！糜侄唷绻阎攸c放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的。“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。資金鏈困擾在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面?！昂糜侄唷?，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？：好又多量販型超市失敗關(guān)鍵：盲目擴張信譽缺失市場結(jié)局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴張，導(dǎo)致資金緊張、信譽受損。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。由于天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16％至18％，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國。前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。2004年1～9月，％，％。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷至北京潘家園。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。大本營被入侵在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。價格缺乏競爭力通過對消費者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。此消彼長中國奶業(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進(jìn)商店付款。因為該州人口數(shù)量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴張場所。獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。當(dāng)這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。使用這個新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運輸、管理、經(jīng)銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營費用壓縮到最低點。在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次。1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級市場。獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時拉爾夫但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。％，％。協(xié)同的正向循環(huán)這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機制保駕護(hù)航。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。虛擬擴張的整合思維格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С?。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。”于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要４美元。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會