【正文】 用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。”衛(wèi)哲說。精細(xì)化管理的立體行動(dòng)有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上?？蛻舨粫?huì)為你的奢侈買單北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭?！皺C(jī)器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰對處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。拆分流水線“不要迷信自動(dòng)化。另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來走去，來回巡視。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。”用人工還是機(jī)器，正泰的角度就是看成本?！彪m然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。案例二: 正泰的成本控制2004年初，～；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，～；2005年初，～。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，~2次。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。其零部件庫存也由原來平均的57天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間35天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽淡季打款。2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。僅一年時(shí)間漲幅超過200%。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見?！岸?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高?！叭艘葯C(jī)械更靈活。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒有我們慣常所見的傳送帶。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來完成。”在對人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合。另外，對于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。”正泰將原材料進(jìn)行分級處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。價(jià)值分析的全球坐標(biāo)價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難?！皢T工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物??”5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果?！薄稜I運(yùn)控制手冊》的前言部分如此寫道。案例四: 美心的成本控制2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。于是各方受益，皆大歡喜??循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺(tái)，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺(tái)，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70％，國際市場占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國公司做OEM?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名?！暗埂背鰜淼睦麧檶摱?，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5++（780—750）＞49』就可扭虧為盈。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。可以使分廠了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購物者聞風(fēng)而至。Ｗ這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場中工作。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。商場幾乎到了門可羅雀的地步。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天?！倍际惺称饭窘邮芰死瓲柗虻奶嶙h，把公司的商品大幅度降價(jià)。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。以下幾個(gè)例子可使人們對此窺其一斑。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時(shí)也遇到了類似的起訴。有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱了。獅王食品公司在日常經(jīng)營的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費(fèi)用只占銷售額的 13％左右。當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號(hào)。1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個(gè)著名的、一針見血的詮釋：“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢。而最近，產(chǎn)品漲價(jià)——三元希望借此來擺脫虧損困境的險(xiǎn)招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。三元股份第三季度的季報(bào)披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。敗筆解析：品牌力不如對手國家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20％以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動(dòng)。早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。三元在北京苦心經(jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。成本控制乏力2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價(jià)。這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個(gè)多百分點(diǎn)。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。”但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價(jià)格沒有它預(yù)計(jì)的那么低。但，這只是企業(yè)的一廂情愿。不得已之下，總部回遷廣州。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。事實(shí)上，就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”敗筆解析：人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的