【正文】 ，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對(duì)自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場對(duì)于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強(qiáng)大的競爭力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。對(duì)比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：實(shí)行四象限激勵(lì)法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊(duì)，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是獎(jiǎng)勵(lì)程度大大低于第一象限，同時(shí)對(duì)于該象限的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)很可能取得目前的這點(diǎn)業(yè)績是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)但是業(yè)績不夠好的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅(jiān)持下去，遲早會(huì)取得成功的，同時(shí)也激勵(lì)他們采取更有力更扎實(shí)的工作方法、實(shí)行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)只有采取淘汰措施了。標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)市場環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會(huì)擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會(huì)時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對(duì)所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。把物質(zhì)鼓勵(lì)、精神激勵(lì)以及員工晉級(jí)等激勵(lì)手段結(jié)合起來，營造一個(gè)充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動(dòng)起來，人人爭先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時(shí)我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵(lì)不足嗎？據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計(jì)他們的機(jī)制的，比如他們的高管會(huì)看三種報(bào)告：財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部SOP檢核報(bào)告、外聘顧問所做的SGS報(bào)告以及神秘客調(diào)研報(bào)告等，財(cái)務(wù)報(bào)告是業(yè)績，而后兩者則是運(yùn)營質(zhì)量報(bào)告，相當(dāng)于對(duì)過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會(huì)被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級(jí)、績效獎(jiǎng)金的確定以及日常對(duì)于員工的精神激勵(lì)等都是建立在對(duì)業(yè)績以及過程進(jìn)行綜合考評(píng)的基礎(chǔ)上的?？磥恚龅接行У丶?lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。第五篇：班組長如何有效激勵(lì)員工班組長如何有效激勵(lì)員工一、激勵(lì)的定義現(xiàn)在員工管理主要包括三個(gè)方面：管態(tài)度、管知識(shí)、管技能。態(tài)度是基礎(chǔ)，知識(shí)是保證，技能是落腳點(diǎn)。對(duì)于基層管理者而言，要做到態(tài)度高于一切。態(tài)度不能只落實(shí)在口頭，要有一套激勵(lì)機(jī)制，適時(shí)提高員工的積極性。激勵(lì)，簡單來講，是一種刺激。它的目的是激發(fā)員工的斗志，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心，所以好的激勵(lì)叫激勵(lì)力。激勵(lì)力的公式為：激勵(lì)＝效價(jià)期望值也就是說，要想使激勵(lì)的效果好，效價(jià)、期望值就要高。效價(jià)效價(jià)高是指激勵(lì)的辦法對(duì)員工有吸引力，員工心有所動(dòng)。例如，如果現(xiàn)在仍然像過去一樣，獎(jiǎng)勵(lì)員工20元或50元錢，就不能起到激勵(lì)效果。需要注意的是，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上的投入越高，效價(jià)力不一定就越高。提高效價(jià)要按需激勵(lì)，切中員工要害，這就需要激勵(lì)之前聽取員工的意見，不能一言堂，明白員工關(guān)注什么。期望值期望值高是指激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的可能性高。如果獎(jiǎng)勵(lì)的辦法、東西、結(jié)果很誘人，但是對(duì)員工的要求特別高，員工很難實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)效果也不會(huì)很好。激勵(lì)有兩種方式：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)往往是獎(jiǎng)錢、獎(jiǎng)物；精神激勵(lì)又被稱為“不花錢的激勵(lì)”，是老板最感興趣的激勵(lì)方式，有時(shí)往往效果比物質(zhì)激勵(lì)還要好。激勵(lì)有兩種：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是表揚(yáng)人；負(fù)激勵(lì)就是批評(píng)、懲罰人。所以說，將激勵(lì)理解為表揚(yáng)和贊揚(yáng)，是一種錯(cuò)誤的想法。激勵(lì)需要用心，要結(jié)合員工的需求和動(dòng)機(jī)。如果員工提出需求，企業(yè)不需要投入很多，但又能極大地滿足員工，這就是雙贏。激勵(lì)員工需要結(jié)合馬斯洛的需求理論：生理需求對(duì)于員工的生理需求，激勵(lì)辦法是給員工提供衣食住行的便利條件。安全需求對(duì)于員工的安全需求，激勵(lì)方法是給員工提供或購買保險(xiǎn)，配備安全防護(hù)裝置等。【案例】為何招不到人深圳某企業(yè)的工資很高，但就是招不到人。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的工廠和生活區(qū)中間有一塊荒地，雜草叢生，沒有鋪柏油路，沒有路燈，員工晚上九點(diǎn)、十點(diǎn)下班時(shí)都要經(jīng)過那塊地方，經(jīng)常發(fā)生被搶事件，所以企業(yè)很難招到人。社交需求現(xiàn)在很多企業(yè)的員工以80后、90后居多，他們都面臨一個(gè)共同的問題——找男朋友或女朋友，企業(yè)要給員工提供交往的機(jī)會(huì)，讓員工工作并快樂著。被尊重的需求員工也有被尊重的需求，企業(yè)可以用尊重的方法激勵(lì)員工。成長的需求對(duì)于員工成長的需求，激勵(lì)方法是給員工升職、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。激勵(lì)的方法是多種多樣的，一個(gè)人可以同時(shí)有多種需求，一個(gè)人越成功，越有更高級(jí)的需求，越希望被尊重、被認(rèn)可。二、針對(duì)一線工人的激勵(lì)原則管理者要實(shí)事求是，根據(jù)事情本身激勵(lì)員工。簡單來講，就是根據(jù)制度，采用合適的激勵(lì)辦法，而不是依據(jù)員工的背景做判斷。此外，員工的功勞大，獲得獎(jiǎng)勵(lì)也要多；員工犯錯(cuò)造成的損失比較大，處罰力度也要比較大。所以班組長要根據(jù)員工功過的大小，實(shí)行不同的激勵(lì)方式。賞罰要按文件做事，才能標(biāo)準(zhǔn)一致。需要注意的是，制度形成之前，要公示出來，爭取到員工的認(rèn)可。對(duì)集體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不能搞平均主義。因?yàn)榧w中每個(gè)人的貢獻(xiàn)不同，平均主義看似很公平，其實(shí)是最大的不公平。、與公司目標(biāo)緊密結(jié)合的事，特別是對(duì)經(jīng)濟(jì)效益方面有重大貢獻(xiàn)的事情。獎(jiǎng)勵(lì)的辦法不能經(jīng)常變，但也不能不變。也就是說，即使形成激勵(lì)制度，也要與時(shí)俱進(jìn)，如果制度經(jīng)常變，員工就會(huì)懷疑策劃制度的人的能力；如果不變，往往會(huì)引起不適應(yīng)。所以，管理者要掌握好激勵(lì)制度的變化頻率。班組長要了解員工的需求，按需激勵(lì)，最好達(dá)到投入少、效果好的狀態(tài)。對(duì)員工的激勵(lì)要隨時(shí)、及時(shí)發(fā)生。這里說的激勵(lì)不只包括物質(zhì)激勵(lì)，還包括精神激勵(lì)，例如一句話、一個(gè)眼神、一個(gè)動(dòng)作等。對(duì)于員工做得好的一些小事，班組長要及時(shí)激勵(lì)、隨時(shí)激勵(lì)，該表揚(yáng)的時(shí)候表揚(yáng)，該批評(píng)的時(shí)候批評(píng)。由于班組長的權(quán)力有限，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)需要上層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，往往導(dǎo)致激勵(lì)不夠及時(shí)。但精神激勵(lì)可以隨時(shí)發(fā)生，能夠起到很好的激勵(lì)效果。需要注意的是，單純的精神激勵(lì)是愚民政策，單純的物質(zhì)激勵(lì)是害民政策。班組長要用心激勵(lì)下屬，否則就達(dá)不到效果，員工的積極性得不到提高。要點(diǎn)提示針對(duì)一線工人的激勵(lì)原則：① 實(shí)事求是；② 目標(biāo)一致；③ 公平公正；④ 目標(biāo)結(jié)合；⑤ 連續(xù)可變；⑥ 因人制宜；⑦ 及時(shí)激勵(lì)；⑧ 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)雙管齊下。三、有效激勵(lì)的基本形式及其應(yīng)用計(jì)件承包式經(jīng)營的核心是計(jì)件，能夠提高員工的積極性。在實(shí)際操作中，對(duì)于能計(jì)件的工作，最好都計(jì)件，甚至集體計(jì)件，把計(jì)件用到極致，不斷完善計(jì)件制度。承包承包式經(jīng)營的另一個(gè)核心是承包。例如，某企業(yè)去年人力部門的總工資是兩萬元，今年給人力資源部總監(jiān)兩萬元，讓他安排需要的人員，人力資源部總監(jiān)可能會(huì)裁掉一半員工，這樣員工的工資提升很多，同時(shí)也不會(huì)影響工作效果。員工付出后沒有得到好回報(bào)，會(huì)造成工作積極性不高、不愿意付出，這是缺少競爭機(jī)制造成的。為了改變這種現(xiàn)狀，需要做到：第一，公布優(yōu)秀員工名單，給優(yōu)秀員工榮譽(yù)感，給其他員工壓力；第二，按照系統(tǒng)性原則，對(duì)各個(gè)層面的人都要考慮激勵(lì)，例如既要對(duì)容易出成績的銷售部進(jìn)行激勵(lì)，也要對(duì)不容易出成績的后勤部進(jìn)行激勵(lì)。通常情況下，薪酬激勵(lì)是最好的激勵(lì)辦法，企業(yè)可以利用計(jì)件制、標(biāo)準(zhǔn)公司制、年終獎(jiǎng)等方式進(jìn)行薪酬激勵(lì)。使用這種方法時(shí)，企業(yè)要考慮發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間，當(dāng)然也要根據(jù)績效發(fā)放年終獎(jiǎng)。員工持股也是一種激勵(lì)方式。比如，在百度剛剛創(chuàng)建時(shí)，有一個(gè)清潔工持有一些原始股，目前已是他已經(jīng)擁有了千萬資產(chǎn)。員工激勵(lì)的不竭動(dòng)力是期望，例如，給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、改變員工工作環(huán)境、給員工升職、實(shí)現(xiàn)員工的期望，這些都是激勵(lì)的辦法。尊重員工是激勵(lì)的基本點(diǎn)。最好的激勵(lì)辦法是尊重基層，尊重他們的生活方式和勞動(dòng)成果。例如，松下公司開會(huì)時(shí)，坐在第一排的是作業(yè)績效最好的人，有可能是基層員工，而領(lǐng)導(dǎo)一般坐在后排。尊重員工有很多表現(xiàn)，比如記住員工的生日、姓名等。激勵(lì)時(shí)要用量獎(jiǎng)，不用評(píng)獎(jiǎng)，用數(shù)據(jù)說話，看員工最后的結(jié)果。企業(yè)要讓員工參與到管理中來，這也是一種激勵(lì)方式。企業(yè)在遇到危機(jī)的時(shí)候，管理者可以用危機(jī)激發(fā)員工的斗志和工作熱情。有些企業(yè)在每年八月十五時(shí)給員工的父母送一盒月餅，附加一份感謝信，員工的父母就會(huì)幫助企業(yè)激勵(lì)員工。榜樣的力量是無窮的，企業(yè)要在內(nèi)部樹立榜樣，激勵(lì)廣大員工。比如，某工程師研發(fā)了一個(gè)工藝方法，運(yùn)作效果很好，企業(yè)可以用該工程師的名字命名這個(gè)工藝，以起到激勵(lì)作用。