【正文】 的規(guī)律、原則應(yīng)包括：(1)懲教結(jié)合原則懲罰本身不是目的而是手段。既然教育幫助人是目的，那么，我們實(shí)施懲罰時(shí)，就必須做到二者的有機(jī)結(jié)合。就是說(shuō)，懲罰就必須與教育結(jié)合起來(lái)。單純的懲罰很難完全改變被罰者不良行為和錯(cuò)誤思想，甚至?xí)m得其反，進(jìn)一步將其推向錯(cuò)誤的方向，即所謂“逆反”現(xiàn)象。任何懲罰都不會(huì)像獎(jiǎng)勵(lì)那樣，給人們帶來(lái)興奮愉悅的心情，受罰者必然會(huì)羞愧、煩惱。這時(shí)，他們最希望有人予以思想上的解惑。尤其上進(jìn)心很強(qiáng)、因過(guò)失而受罰者，心理的不平衡則更甚。如果不能及時(shí)解決其不能自我排解的疙瘩，就可能出現(xiàn)過(guò)激行為。所以，實(shí)行懲教結(jié)合原則，要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰后的工作，作為一個(gè)完整過(guò)程。一是施行懲罰，必須依據(jù)事先制定好的公布于眾的規(guī)則。也就是說(shuō)，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會(huì)抱不平。二是懲罰中要進(jìn)行很細(xì)致的思想工作，做到態(tài)度既嚴(yán)肅叉誠(chéng)懇，道理既明了義實(shí)在，使其心服口服。三是懲罰后要切實(shí)使受罰者認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的所在及危害，并幫助其樹(shù)立改正錯(cuò)誤、繼續(xù)前進(jìn)的目標(biāo)。(2)懲罰公平原則任何人都知道火爐燒紅了不能碰。在發(fā)廊中應(yīng)該有這樣一個(gè)“燙火爐”來(lái)整頓規(guī)章制度。只要你一碰它，它馬上就燙你。對(duì)員工的錯(cuò)誤行為，進(jìn)行及時(shí)的懲罰，在效果上比延時(shí)懲罰要好的多。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會(huì)燙你的別處或燙你的全身 不遷怒、不搞株連。在發(fā)廊管理工作中，懲罰犯了錯(cuò)誤的員工應(yīng)實(shí)事求是、就事論事，要對(duì)事不對(duì)人。還有懲罰要適度，過(guò)度的懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會(huì)引起反抗，惹禍上身。在實(shí)施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒(méi)有誤解實(shí)情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強(qiáng)調(diào)你所期望的行為，同時(shí)讓員工明白問(wèn)題在于他不當(dāng)?shù)男袨?，而不是他本人。?zé)備的重點(diǎn)在于改變部屬不良行為，而不是羞辱他本人。這往往需要發(fā)廊管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。懲罰相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)，民主公開(kāi)更為重要。秘密施懲，懲罰就完全針對(duì)個(gè)人了。我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯(cuò)誤的人，還為了教育群眾。懲罰不公開(kāi)，懲罰就失去了本身的意義和價(jià)值。在施懲前進(jìn)行民主討論，讓群眾參與，大家一起分析當(dāng)事人所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)、程度、危害、原因，能使大家都受教育，從而達(dá)到懲罰的目的。民主討論，也是懲罰公正適度的重要保證。(3)防微杜漸原則古人常說(shuō)：“勿以小善而不為，勿以小惡而為之?！比说奈⑿∩婆e，不一定要給予正式的獎(jiǎng)勵(lì)；然而人的微小的惡行，卻不能不給予某種形式的懲罰。因?yàn)槿说纳鐣?huì)行為的不當(dāng)或過(guò)失，一般總有量的積累過(guò)程，能將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)，而不是等問(wèn)題堆積如山。所以，優(yōu)秀的發(fā)廊管理者，總能做到未雨綢繆，在部屬滑向泥坑前，及時(shí)設(shè)立“禁止通行”的黃牌，或者對(duì)初犯者予以適當(dāng)?shù)呐u(píng)、懲責(zé)，以免將來(lái)病重時(shí)下猛藥。(4)及時(shí)原則該原則與防微杜漸原則有緊密聯(lián)系。在突發(fā)事件下，懲罰尤其要講究及時(shí)性，尤其在群眾心理互動(dòng)頻繁，情緒感染極快的情況下，懲罰的實(shí)施更要分秒必爭(zhēng)第五篇：有效激勵(lì)員工大智慧當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過(guò)精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。對(duì)于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過(guò)去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來(lái)應(yīng)對(duì)租金上漲對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的侵蝕。至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡(jiǎn)單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤(rùn)，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動(dòng)性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說(shuō)人力成本從一個(gè)角度看是人力成本，從另一個(gè)角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動(dòng)力，甚至是唯一的動(dòng)力，河南胖東來(lái)超市正是看到了這種兩面性，沒(méi)有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報(bào)酬，而是以比當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出23倍的代價(jià)來(lái)雇傭市場(chǎng)上最優(yōu)秀的員工，通過(guò)這些員工的卓越的表現(xiàn)換來(lái)了中國(guó)連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。也許作為大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還無(wú)法向胖東來(lái)超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀€(gè)別企業(yè)在簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)了胖東來(lái)的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長(zhǎng)，但是銷售卻并沒(méi)有爆炸式地增長(zhǎng)，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤(rùn)很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來(lái)的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問(wèn)題了，此時(shí)給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺(tái)原本還能夠平安無(wú)事開(kāi)著的拖拉機(jī)開(kāi)散架開(kāi)報(bào)廢之外，恐怕不會(huì)有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。既然無(wú)法直接借鑒胖東來(lái)超市的經(jīng)驗(yàn)，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來(lái)成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個(gè)員工身上的工作激情給激發(fā)出來(lái)，或者說(shuō)即便我們做不到激發(fā)每個(gè)員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個(gè)企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見(jiàn)摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來(lái)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來(lái)激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來(lái)確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵(lì)機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個(gè)促銷員是沒(méi)精打采的重要原因。但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會(huì)急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場(chǎng)，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會(huì)給人力資源部門帶來(lái)測(cè)算績(jī)效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過(guò)于奧林匹克競(jìng)技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國(guó)NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對(duì)自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場(chǎng)對(duì)于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。讓競(jìng)賽無(wú)處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競(jìng)賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。對(duì)比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。在國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤(rùn)發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤(rùn)發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：實(shí)行四象限激勵(lì)法則：第一象限是業(yè)績(jī)好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊(duì)，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤(rùn)也基本都是由這些團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績(jī)好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤(rùn)發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績(jī)，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是獎(jiǎng)勵(lì)程度大大低于第一象限，同時(shí)對(duì)于該象限的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)很可能取得目前的這點(diǎn)業(yè)績(jī)是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)但是業(yè)績(jī)不夠好的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅(jiān)持下去，遲早會(huì)取得成功的，同時(shí)也激勵(lì)他們采取更有力更扎實(shí)的工作方法、實(shí)行更多的創(chuàng)新措施，爭(zhēng)取業(yè)績(jī)?cè)缛胀黄?；第四象限是業(yè)績(jī)不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)只有采取淘汰措施了。標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無(wú)人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會(huì)擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會(huì)時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對(duì)所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。把物質(zhì)鼓勵(lì)、精神激勵(lì)以及員工晉級(jí)等激勵(lì)手段結(jié)合起來(lái)，營(yíng)造一個(gè)充分的氣場(chǎng)，讓所有員工在這種氣場(chǎng)中都不由自主地激動(dòng)起來(lái)，人人爭(zhēng)先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時(shí)我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵(lì)不足嗎？據(jù)說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計(jì)他們的機(jī)制的，比如他們的高管會(huì)看三種報(bào)告：財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部SOP檢核報(bào)告、外聘顧問(wèn)所做的SGS報(bào)告以及神秘客調(diào)研報(bào)告等，財(cái)務(wù)報(bào)告是業(yè)績(jī)，而后兩者則是運(yùn)營(yíng)質(zhì)量報(bào)告，相當(dāng)于對(duì)過(guò)程的檢測(cè)，業(yè)績(jī)好且過(guò)程也好，為明星陣容；業(yè)績(jī)差且過(guò)程也差則會(huì)被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級(jí)、績(jī)效獎(jiǎng)金的確定以及日常對(duì)于員工的精神激勵(lì)等都是建立在對(duì)業(yè)績(jī)以及過(guò)程進(jìn)行綜合考評(píng)的基礎(chǔ)上的?？磥?lái)，要做到有效地激勵(lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。