【正文】 的規(guī)律、原則應(yīng)包括：(1)懲教結(jié)合原則懲罰本身不是目的而是手段。既然教育幫助人是目的，那么，我們實施懲罰時，就必須做到二者的有機結(jié)合。就是說，懲罰就必須與教育結(jié)合起來。單純的懲罰很難完全改變被罰者不良行為和錯誤思想，甚至?xí)m得其反，進一步將其推向錯誤的方向，即所謂“逆反”現(xiàn)象。任何懲罰都不會像獎勵那樣，給人們帶來興奮愉悅的心情，受罰者必然會羞愧、煩惱。這時，他們最希望有人予以思想上的解惑。尤其上進心很強、因過失而受罰者，心理的不平衡則更甚。如果不能及時解決其不能自我排解的疙瘩，就可能出現(xiàn)過激行為。所以，實行懲教結(jié)合原則，要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰后的工作，作為一個完整過程。一是施行懲罰，必須依據(jù)事先制定好的公布于眾的規(guī)則。也就是說，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會抱不平。二是懲罰中要進行很細致的思想工作，做到態(tài)度既嚴肅叉誠懇，道理既明了義實在，使其心服口服。三是懲罰后要切實使受罰者認識到自己錯誤的所在及危害，并幫助其樹立改正錯誤、繼續(xù)前進的目標。(2)懲罰公平原則任何人都知道火爐燒紅了不能碰。在發(fā)廊中應(yīng)該有這樣一個“燙火爐”來整頓規(guī)章制度。只要你一碰它，它馬上就燙你。對員工的錯誤行為，進行及時的懲罰，在效果上比延時懲罰要好的多。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會燙你的別處或燙你的全身 不遷怒、不搞株連。在發(fā)廊管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應(yīng)實事求是、就事論事，要對事不對人。還有懲罰要適度，過度的懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會引起反抗，惹禍上身。在實施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強調(diào)你所期望的行為，同時讓員工明白問題在于他不當?shù)男袨?，而不是他本人。?zé)備的重點在于改變部屬不良行為，而不是羞辱他本人。這往往需要發(fā)廊管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。懲罰相對于獎勵，民主公開更為重要。秘密施懲，懲罰就完全針對個人了。我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯誤的人，還為了教育群眾。懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價值。在施懲前進行民主討論，讓群眾參與，大家一起分析當事人所犯錯誤的性質(zhì)、程度、危害、原因，能使大家都受教育，從而達到懲罰的目的。民主討論，也是懲罰公正適度的重要保證。(3)防微杜漸原則古人常說：“勿以小善而不為，勿以小惡而為之?！比说奈⑿∩婆e，不一定要給予正式的獎勵；然而人的微小的惡行，卻不能不給予某種形式的懲罰。因為人的社會行為的不當或過失，一般總有量的積累過程，能將問題解決在萌芽狀態(tài)，而不是等問題堆積如山。所以，優(yōu)秀的發(fā)廊管理者，總能做到未雨綢繆，在部屬滑向泥坑前，及時設(shè)立“禁止通行”的黃牌，或者對初犯者予以適當?shù)呐u、懲責(zé)，以免將來病重時下猛藥。(4)及時原則該原則與防微杜漸原則有緊密聯(lián)系。在突發(fā)事件下，懲罰尤其要講究及時性，尤其在群眾心理互動頻繁，情緒感染極快的情況下，懲罰的實施更要分秒必爭第五篇：有效激勵員工大智慧當前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實現(xiàn)過去同等的功能、如何實現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當?shù)馗偁帉κ指叱?3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因為有個別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴謹?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動力問題了，此時給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機式的粗放式建構(gòu)階段，此時給它裝上寶馬的發(fā)動機，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機開散架開報廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動機只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？有不少的企業(yè)想到了采用計件工資的辦法，認為這樣子看得見摸得著，而且在計件工資中采用遞進式計件的方式來設(shè)計員工報酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。但是，這種激勵措施的代價是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計件工資激勵的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計件工資一個最大的支撐點是工作業(yè)績是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動（同樣拼命地叫喊和補貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個企業(yè)賣同樣的東西計件的標準卻不同，這既造成公平性難以保證，同時也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因為當一個員工只是在為錢工作的時候，他是很難有工作激情的，有點工作熱情就相當不錯了，而且這種激勵措施很難保證可持續(xù)性。其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強大的競爭力的關(guān)鍵，同時也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強激勵中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。企業(yè)要做到有效激勵，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準則行事：實行四象限激勵法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團隊，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團隊所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團隊所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團隊進行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團隊很可能取得目前的這點業(yè)績是靠運氣靠投機取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團隊只有采取淘汰措施了。標桿的動態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當市場環(huán)境較好時，就拉升標桿；當市場環(huán)境不佳時就降低標桿，永遠使明星團隊的人員只占到30%以下，使待淘汰團隊也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個團隊積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團隊序列的也會擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團隊陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會時時擔(dān)心自己會不會掉下懸崖，同時也渴望著能夠進入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵作用了。把物質(zhì)鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結(jié)合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵不足嗎？據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計他們的機制的，比如他們的高管會看三種報告：財務(wù)報告、內(nèi)部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調(diào)研報告等，財務(wù)報告是業(yè)績，而后兩者則是運營質(zhì)量報告，相當于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業(yè)績以及過程進行綜合考評的基礎(chǔ)上的。看來，要做到有效地激勵員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅持便可以了。