【正文】 。把物質(zhì)鼓勵、精神激勵以及員工晉級等激勵手段結(jié)合起來，營造一個充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動起來，人人爭先恐后，以進入明星序列為榮為傲，此時我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵不足嗎？據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計他們的機制的，比如他們的高管會看三種報告：財務(wù)報告、內(nèi)部SOP檢核報告、外聘顧問所做的SGS報告以及神秘客調(diào)研報告等，財務(wù)報告是業(yè)績，而后兩者則是運營質(zhì)量報告，相當(dāng)于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎金的確定以及日常對于員工的精神激勵等都是建立在對業(yè)績以及過程進行綜合考評的基礎(chǔ)上的。在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運用這種奧林匹克式激勵機制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：實行四象限激勵法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團隊，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團隊所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團隊所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎勵，但是獎勵程度大大低于第一象限，同時對于該象限的團隊進行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因為這些團隊很可能取得目前的這點業(yè)績是靠運氣靠投機取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團隊則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅持下去，遲早會取得成功的，同時也激勵他們采取更有力更扎實的工作方法、實行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團隊只有采取淘汰措施了。對比計件工資式激勵與奧林匹克式激勵的不同特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時候，奧林匹克式激勵將具有更強的更持久的效果。其實，在這個世界上最有效的激勵措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵機制了，比如美國NBA的激勵機制就能夠很好地激發(fā)每一個球員的激情，因為人的激情的激發(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵，同時也需要恐懼和打擊的負激勵，既需要個體對自身的激勵，更需要群體氛圍或者氣場對于個體的感化和激勵，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時又不得不去做，讓每個員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個又一個業(yè)內(nèi)的奇跡。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵機制的，這也正是我們很少看到有幾個促銷員是沒精打采的重要原因。既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個角度看是人力成本，從另一個角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動力，甚至是唯一的動力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報酬，而是以比當(dāng)?shù)馗偁帉κ指叱?3倍的代價來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。在突發(fā)事件下，懲罰尤其要講究及時性，尤其在群眾心理互動頻繁，情緒感染極快的情況下，懲罰的實施更要分秒必爭第五篇：有效激勵員工大智慧當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進入新的通途。所以，優(yōu)秀的發(fā)廊管理者，總能做到未雨綢繆，在部屬滑向泥坑前，及時設(shè)立“禁止通行”的黃牌，或者對初犯者予以適當(dāng)?shù)呐u、懲責(zé)，以免將來病重時下猛藥?！比说奈⑿∩婆e，不一定要給予正式的獎勵；然而人的微小的惡行，卻不能不給予某種形式的懲罰。民主討論，也是懲罰公正適度的重要保證。懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價值。秘密施懲，懲罰就完全針對個人了。這往往需要發(fā)廊管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。在實施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強調(diào)你所期望的行為，同時讓員工明白問題在于他不當(dāng)?shù)男袨?，而不是他本人。在發(fā)廊管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應(yīng)實事求是、就事論事，要對事不對人。對員工的錯誤行為，進行及時的懲罰，在效果上比延時懲罰要好的多。在發(fā)廊中應(yīng)該有這樣一個“燙火爐”來整頓規(guī)章制度。三是懲罰后要切實使受罰者認識到自己錯誤的所在及危害，并幫助其樹立改正錯誤、繼續(xù)前進的目標(biāo)。也就是說，任何懲罰都必須是“有言在先”的，不教而誅，不但受罰者感到冤屈，眾人也會抱不平。所以，實行懲教結(jié)合原則，要求人們把懲罰前、懲罰中、懲罰后的工作，作為一個完整過程。尤其上進心很強、因過失而受罰者，心理的不平衡則更甚。任何懲罰都不會像獎勵那樣，給人們帶來興奮愉悅的心情，受罰者必然會羞愧、煩惱。就是說，懲罰就必須與教育結(jié)合起來。我們認為，這里所說的規(guī)律、原則應(yīng)包括：(1)懲教結(jié)合原則懲罰本身不是目的而是手段。懲罰的目的在于向人們宣告錯誤行為的危害，從而使員工不再重復(fù)那種銷誤行為。于是，我們一般看到的獎金序列往往是獎金隨工齡成正比例增長，人們熬到一定年頭就會有其相應(yīng)的獎金。獎金的確定絕不是發(fā)廊老板拍腦袋拍出來的，更不是根據(jù)關(guān)系的親疏遠近而定的，而是要以員工的績效考核為依據(jù)，綜合參考各方面的心理反應(yīng)，以達到激勵的目的，當(dāng)然獎金作為一種激勵工具就有運用得是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，這其中涉及技巧問題。在管理過程中，獎金發(fā)放的目的就是激勵。從另一方面講，部分人提薪有可能挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當(dāng)容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個發(fā)廊的穩(wěn)定性。其中一個同事知道這件事以后，提出要求加薪，發(fā)廊未允許，于是他跳槽到另外一家發(fā)廊。獎金是手段，激勵才是目的 案例：一家發(fā)廊以年薪3萬元雇了有一年工作經(jīng)驗的發(fā)型師阿豪，一年后阿豪表現(xiàn)優(yōu)異。員工看到自己的努力對發(fā)廊有所貞獻，又看到發(fā)廊很重視他的貢獻，以后自然會更加努力。表現(xiàn)突出的人最喜歡別人測量他的成就。(3)特殊成就的獎勵建立一個特別獎，并為這個獎取一個名稱，來獎勵員工的重大成績。溫馨提示：光是有獎勵辦法存在，并不表示員工就一定會很在乎，也不保證它就一定能激勵員工，或使員工感到滿足。再加上一份正式獎勵，也使得獲獎人的成就更能受到確認。但是，正式的獎勵仍具有重要作用，因為，對于員工的一項重大成績，正式的獎勵可以體現(xiàn)發(fā)廊對該成績的重視，而且正式獎勵的壽命也比一般的非正式獎勵長。有的時候，利用適當(dāng)?shù)臅r機，由適當(dāng)?shù)娜吮磉_出誠摯的感謝，對員工來說比加薪、正式獎勵或掛滿一墻壁的獎狀、獎牌更具有意義。事實上，非正式獎勵不但有效，而且比正式獎勵來得經(jīng)濟。④發(fā)廊管理者公開表揚優(yōu)秀員工。②發(fā)廊管理者親自寫信稱贊好員工。這項調(diào)查告訴我們：員工心里要的獎勵與發(fā)廊管理者正在實施的獎勵，在很多情況下是相互矛盾的，多數(shù)發(fā)廊對員工所做的獎勵是效果很差的，而那些員工心中所期盼的獎勵，大多數(shù)發(fā)廊反而沒有做。第三，一般發(fā)廊最常見的獎勵，是獎勵單純的年資，也就是不追究工作表現(xiàn)如何，只要人在那里，就可以得到獎勵。獎勵員工的形式(1)非正式的獎勵下面是一些有趣而且相當(dāng)珍貴的員工調(diào)查結(jié)果，是發(fā)廊管理者應(yīng)該了解的：第一，多數(shù)員工認為，最有效的獎勵，是針對員工在工作上的表現(xiàn)，發(fā)廊管理者親自并立即給予贊揚。這時，物質(zhì)生活的改善、物質(zhì)獎勵的施行就顯得尤為重要了。當(dāng)一個人思想覺悟、道德修養(yǎng)水平較高時，他在精神獎勵的激勵下，可以放棄自己對某些物質(zhì)利益的追求或為了某種需要將物質(zhì)獎勵計于他人。在這兩種獎勵結(jié)論頒發(fā)時，必有主有輔，對此要靈活掌握，不能機械地、固定地予以規(guī)定。發(fā)廊管理者實施激勵的訣竅就在于恰當(dāng)運用兩種手段，巧妙結(jié)合、相輔相成，互為補充。二者既缺一不可，又不能互相代替。(6)物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合在處理物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩者關(guān)系中，要防止兩種錯誤做法，一種是只看到物質(zhì)獎勵的重要，另一種是只重視精神獎勵的作用。仔細觀察他做的選擇，就會了解他主要的需要與關(guān)切。到底什么因素能真正激勵呢？我們必須認真研究員工內(nèi)心的激勵因素，而非表面的激勵因素。至于獎勵的大小要如何定義？簡單地說，你為一次獎勵計劃所花去的時間與金錢越多，就是越大的獎勵。要使一個部門能夠正常順利運轉(zhuǎn)，一切要靠調(diào)動積極性，發(fā)廊管理者可以做兩個人的工作，但發(fā)廊管理者不能是兩個人，發(fā)廊管理者應(yīng)該激勵他的副手，使副手再激勵他的部下，層層激勵，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。下屬如果心情好，發(fā)廊老板要肯定他的成績，同時又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步，多做點事；當(dāng)下屬心灰意冷的時候，則不要讓他太難堪；如果下屬因自己失敗而悶悶不樂，這時候發(fā)廊老板更不要落井下石，否則就會冒嚴重傷害他的危險，他就不想再上進了。如果因為過去有功，犯了錯誤也不罰，就容易使有功者躺在功勞簿上生活，喪失進取精神。否則就會降低獎勵應(yīng)有的激勵作用。獎勵出現(xiàn)不準(zhǔn)確，不但對受獎?wù)呷鄙偌钭饔茫チ藢Χ鄶?shù)人的說服力。由于每個員工的喜好不一樣，最好先綜合參考這些問卷的答案，然后才能做出最恰當(dāng)?shù)臎Q定。它可以是針對私人方面或公務(wù)方面的，也可以是正式的或非正式的，可以是公開的或私下的，也可以是—份禮物的形式或一項活動的形式，反正越是能令員工心動越好，越能達到激勵員工的效果越好。需要指出的是，獎勵只是為發(fā)廊老板和管理者提供有效的肥料，要讓花園繁茂起來，還需要發(fā)廊老板和管理者多掌握一些獎勵的藝術(shù)或叫絕招。個人對其所得是否滿意，不只看其絕對值，還要看其相對值，即與比較對象的對比情況。激勵力量=效價+期望值。工作激勵法：赫茨伯格的雙因素理論。行為強化法：斯金納的條件反