【正文】 比如，某工程師研發(fā)了一個(gè)工藝方法，運(yùn)作效果很好，企業(yè)可以用該工程師的名字命名這個(gè)工藝，以起到激勵(lì)作用。有些企業(yè)在每年八月十五時(shí)給員工的父母送一盒月餅，附加一份感謝信，員工的父母就會(huì)幫助企業(yè)激勵(lì)員工。企業(yè)要讓員工參與到管理中來(lái)，這也是一種激勵(lì)方式。尊重員工有很多表現(xiàn)，比如記住員工的生日、姓名等。最好的激勵(lì)辦法是尊重基層，尊重他們的生活方式和勞動(dòng)成果。員工激勵(lì)的不竭動(dòng)力是期望，例如，給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、改變員工工作環(huán)境、給員工升職、實(shí)現(xiàn)員工的期望，這些都是激勵(lì)的辦法。員工持股也是一種激勵(lì)方式。通常情況下，薪酬激勵(lì)是最好的激勵(lì)辦法，企業(yè)可以利用計(jì)件制、標(biāo)準(zhǔn)公司制、年終獎(jiǎng)等方式進(jìn)行薪酬激勵(lì)。員工付出后沒(méi)有得到好回報(bào)，會(huì)造成工作積極性不高、不愿意付出，這是缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制造成的。承包承包式經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)核心是承包。三、有效激勵(lì)的基本形式及其應(yīng)用計(jì)件承包式經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)件，能夠提高員工的積極性。班組長(zhǎng)要用心激勵(lì)下屬，否則就達(dá)不到效果，員工的積極性得不到提高。但精神激勵(lì)可以隨時(shí)發(fā)生，能夠起到很好的激勵(lì)效果。對(duì)于員工做得好的一些小事，班組長(zhǎng)要及時(shí)激勵(lì)、隨時(shí)激勵(lì)，該表?yè)P(yáng)的時(shí)候表?yè)P(yáng)，該批評(píng)的時(shí)候批評(píng)。對(duì)員工的激勵(lì)要隨時(shí)、及時(shí)發(fā)生。所以，管理者要掌握好激勵(lì)制度的變化頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的辦法不能經(jīng)常變，但也不能不變。因?yàn)榧w中每個(gè)人的貢獻(xiàn)不同，平均主義看似很公平，其實(shí)是最大的不公平。需要注意的是，制度形成之前，要公示出來(lái)，爭(zhēng)取到員工的認(rèn)可。所以班組長(zhǎng)要根據(jù)員工功過(guò)的大小，實(shí)行不同的激勵(lì)方式。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是根據(jù)制度，采用合適的激勵(lì)辦法，而不是依據(jù)員工的背景做判斷。激勵(lì)的方法是多種多樣的，一個(gè)人可以同時(shí)有多種需求，一個(gè)人越成功，越有更高級(jí)的需求，越希望被尊重、被認(rèn)可。被尊重的需求員工也有被尊重的需求，企業(yè)可以用尊重的方法激勵(lì)員工。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的工廠和生活區(qū)中間有一塊荒地，雜草叢生，沒(méi)有鋪柏油路，沒(méi)有路燈，員工晚上九點(diǎn)、十點(diǎn)下班時(shí)都要經(jīng)過(guò)那塊地方，經(jīng)常發(fā)生被搶事件，所以企業(yè)很難招到人。安全需求對(duì)于員工的安全需求，激勵(lì)方法是給員工提供或購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，配備安全防護(hù)裝置等。如果員工提出需求，企業(yè)不需要投入很多，但又能極大地滿足員工，這就是雙贏。所以說(shuō)，將激勵(lì)理解為表?yè)P(yáng)和贊揚(yáng)，是一種錯(cuò)誤的想法。激勵(lì)有兩種：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。激勵(lì)有兩種方式：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。期望值期望值高是指激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的可能性高。需要注意的是，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上的投入越高，效價(jià)力不一定就越高。效價(jià)效價(jià)高是指激勵(lì)的辦法對(duì)員工有吸引力，員工心有所動(dòng)。它的目的是激發(fā)員工的斗志，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心，所以好的激勵(lì)叫激勵(lì)力。態(tài)度不能只落實(shí)在口頭，要有一套激勵(lì)機(jī)制，適時(shí)提高員工的積極性。態(tài)度是基礎(chǔ)，知識(shí)是保證，技能是落腳點(diǎn)?？磥?lái)，要做到有效地激勵(lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無(wú)人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會(huì)擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會(huì)時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對(duì)所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。讓競(jìng)賽無(wú)處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)擁有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競(jìng)賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號(hào)的。但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會(huì)急劇地推高企業(yè)的銷(xiāo)售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車(chē)間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣(mài)場(chǎng)，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷(xiāo)售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣(mài)同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會(huì)給人力資源部門(mén)帶來(lái)測(cè)算績(jī)效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢(qián)工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見(jiàn)摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來(lái)設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來(lái)激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來(lái)確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。也許作為大部分零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還無(wú)法向胖東來(lái)超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀€(gè)別企業(yè)在簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)了胖東來(lái)的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長(zhǎng)，但是銷(xiāo)售卻并沒(méi)有爆炸式地增長(zhǎng)，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤(rùn)很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來(lái)的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問(wèn)題了，此時(shí)給員工加大油門(mén)，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺(tái)原本還能夠平安無(wú)事開(kāi)著的拖拉機(jī)開(kāi)散架開(kāi)報(bào)廢之外，恐怕不會(huì)有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車(chē)架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。對(duì)于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過(guò)去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來(lái)應(yīng)對(duì)租金上漲對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的侵蝕。個(gè)人對(duì)其所得是否滿意，不只看其絕對(duì)值，還要看其相對(duì)值，即與比較對(duì)象的對(duì)比情況。激勵(lì)力量=效價(jià)+期望值。工作激勵(lì)法：赫茨伯格的雙因素理論。行為強(qiáng)化法：斯金納的條件反射理論。）六種經(jīng)典激勵(lì)方法目標(biāo)激勵(lì)法：了解員工的目標(biāo)，改造員工的目標(biāo)，幫助員工建立目標(biāo)。）要素闡述益處（你的分析，對(duì)各部門(mén)管理人員改進(jìn)員工激勵(lì)方式將會(huì)提供幫助。四個(gè)誤區(qū)誤區(qū)依賴金錢(qián)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)誤區(qū)哥們義氣，拉幫結(jié)派誤區(qū)喜歡忽悠，亂開(kāi)支票誤區(qū)濫用權(quán)力，強(qiáng)制責(zé)罵五個(gè)要素要素及時(shí)反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報(bào)告我看了。激勵(lì)原則3如果員工的工作表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到期望的目標(biāo)，則說(shuō)明管理者的要求和強(qiáng)化沒(méi)起作用。由于員工的需求沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進(jìn)公司時(shí)的那股熱情和勁頭很快淡化了。經(jīng)過(guò)幾次挫折后，金魚(yú)停止向食物游去。再舉一個(gè)例子，有一個(gè)心理學(xué)家做了這樣一個(gè)試驗(yàn)，他將一條金魚(yú)放入魚(yú)缸，先讓它餓了兩天，然后在魚(yú)缸中間插入一塊玻璃，在魚(yú)的另一側(cè)放入食物。令我意外地是，一個(gè)女員工忽然大聲說(shuō)：“你說(shuō)的是屁話。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵(lì)。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。不是說(shuō)，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是給他最需要的嗎？問(wèn)題出在：你不教會(huì)他掙錢(qián)的本事，他也掙不到不錯(cuò)的收入；你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會(huì)習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤；你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，對(duì)于一個(gè)需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯(cuò)的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。三個(gè)需求三個(gè)需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和業(yè)績(jī)。激勵(lì)員工真得需要一份耐心。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會(huì)怎么看他；你怎么看他，你就會(huì)怎么對(duì)待他；你怎么對(duì)待他，他就怎么對(duì)待你?！碑?dāng)蘇小妹聽(tīng)了事件原委后，哈哈大笑?！狈鹩【尤晃⑽⒁恍?，沒(méi)有提出反駁。聊到高興時(shí)，蘇東坡問(wèn)佛?。骸澳憧次易U的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點(diǎn)頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。再講一個(gè)蘇東坡與佛印的故事。這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)。皮格馬利翁的少女雕像終于成了他心愛(ài)的妻子。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來(lái)，她用充滿愛(ài)意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。這時(shí)，雕像發(fā)生了變化。皮格馬利翁的真誠(chéng)期望感動(dòng)了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。他深深地愛(ài)上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。先給大家講一個(gè)古希臘神話故事。一顆愛(ài)心激勵(lì)員工需要管理者對(duì)下屬懷有一顆愛(ài)心。沒(méi)有不是的員工，只有不是的主管；沒(méi)有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒(méi)有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。與主管的管理意識(shí)、風(fēng)格和能力有關(guān)管理大師明茨伯格說(shuō)：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富，糟糕的管理者是在浪費(fèi)企業(yè)資源和員工的才干。她的上司從來(lái)不到現(xiàn)場(chǎng)檢查，或是從現(xiàn)場(chǎng)走過(guò)視而不見(jiàn)。是服務(wù)員的錯(cuò)嗎？不是。她不加思索地回答說(shuō)兩到三個(gè)就要更換。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見(jiàn)服務(wù)員過(guò)來(lái)更換。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個(gè)職能。這個(gè)問(wèn)題的發(fā)生，與人力資源市場(chǎng)有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標(biāo)準(zhǔn)模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。盡管湊足了人數(shù)，招來(lái)的人卻達(dá)不到要求（包括能力和意愿）。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來(lái)，與以下幾個(gè)方面有關(guān)。這個(gè)簡(jiǎn)單的公式告訴我們一個(gè)管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績(jī)效，管理者必須同時(shí)在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。只有充分重視激勵(lì)因素