【正文】 射理論。）六種經(jīng)典激勵方法目標激勵法：了解員工的目標，改造員工的目標，幫助員工建立目標。）要素闡述益處（你的分析，對各部門管理人員改進員工激勵方式將會提供幫助。四個誤區(qū)誤區(qū)依賴金錢和物質(zhì)獎勵誤區(qū)哥們義氣，拉幫結(jié)派誤區(qū)喜歡忽悠，亂開支票誤區(qū)濫用權(quán)力，強制責罵五個要素要素及時反饋（經(jīng)理，你今天上午給我的那份報告我看了。激勵原則3如果員工的工作表現(xiàn)沒有達到期望的目標，則說明管理者的要求和強化沒起作用。由于員工的需求沒有被及時發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和滿足，很多人剛進公司時的那股熱情和勁頭很快淡化了。經(jīng)過幾次挫折后，金魚停止向食物游去。再舉一個例子，有一個心理學(xué)家做了這樣一個試驗，他將一條金魚放入魚缸，先讓它餓了兩天，然后在魚缸中間插入一塊玻璃，在魚的另一側(cè)放入食物。令我意外地是，一個女員工忽然大聲說：“你說的是屁話。有一次，我給一家企業(yè)做咨詢。滿足需求：滿足員工需求是最好的激勵。管理者應(yīng)善于激發(fā)員工的隱藏需求，引導(dǎo)他們從模糊的人變成清醒的人。不是說，對員工最好的激勵就是給他最需要的嗎？問題出在：你不教會他掙錢的本事，他也掙不到不錯的收入；你不告訴他哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，他就會習(xí)慣性地犯錯誤；你老是罵他笨，要不他被罵傻了要不干脆裝傻。隱藏需求：在很多企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，對于一個需要養(yǎng)家糊口的工人，一份不錯的收入是他最迫切的需求（外顯需求）。管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的外顯需求，激發(fā)他們的隱藏需求，并予以滿足。三個需求三個需求是發(fā)現(xiàn)需求、激發(fā)需求、滿足需求。采取棄之不管、讓其自生自滅的方式不是第三種選擇，那將影響整個團隊的士氣和業(yè)績。激勵員工真得需要一份耐心。蘇東坡與佛印的故事告訴我們，你心中是怎么想的，你就會怎么看他；你怎么看他，你就會怎么對待他；你怎么對待他，他就怎么對待你?！碑斕K小妹聽了事件原委后，哈哈大笑?！狈鹩【尤晃⑽⒁恍?，沒有提出反駁。聊到高興時，蘇東坡問佛?。骸澳憧次易U的樣子像什么？”佛印看了看，頻頻點頭稱贊：“嗯！你像一尊佛。再講一個蘇東坡與佛印的故事。這就是著名的皮格馬利翁效應(yīng)。皮格馬利翁的少女雕像終于成了他心愛的妻子。蓋拉蒂向皮格馬利翁走來，她用充滿愛意的眼光看著他，渾身散發(fā)出溫柔的氣息。這時，雕像發(fā)生了變化。皮格馬利翁的真誠期望感動了女神，女神決定賦予這尊少女雕像生命。皮格馬利翁再也受不了這種單相思的煎熬了。他深深地愛上了她，并給她取名叫蓋拉蒂。他用象牙精心雕刻出一尊美麗的少女雕像。先給大家講一個古希臘神話故事。一顆愛心激勵員工需要管理者對下屬懷有一顆愛心。沒有不是的員工，只有不是的主管；沒有不是的主管，只有不是的總經(jīng)理；沒有不是的總經(jīng)理，只有不是的老板。與主管的管理意識、風格和能力有關(guān)管理大師明茨伯格說：“優(yōu)秀的管理者能挖掘員工的潛能并為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，糟糕的管理者是在浪費企業(yè)資源和員工的才干。她的上司從來不到現(xiàn)場檢查，或是從現(xiàn)場走過視而不見。是服務(wù)員的錯嗎？不是。她不加思索地回答說兩到三個就要更換。有一次我和朋友在一家酒店咖啡廳聊天，我們倆都抽煙，很快煙灰缸就滿了，卻不見服務(wù)員過來更換。不是所有的管理者都已理解并有效履行這六個職能。這個問題的發(fā)生，與人力資源市場有關(guān)（招聘難度大），與招聘本身有關(guān)（標準模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也與企業(yè)的吸引度（企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、政策、文化、所在地）有關(guān)。盡管湊足了人數(shù)，招來的人卻達不到要求（包括能力和意愿）。為什么員工的表現(xiàn)不如管理者期望的呢？歸納起來，與以下幾個方面有關(guān)。這個簡單的公式告訴我們一個管理秘訣，那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意愿上下功夫，而且兩者是相互聯(lián)系，相互影響的。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。有句俗話說的好，你給他魚，他吃光了，你教會他釣魚的本事，他永遠有魚吃?。ㄊ谥贼~不如授之以漁）識別激勵因素和保健因素雙因素理論帶來的啟示：管理中不關(guān)注保健因素，將會導(dǎo)致員工不滿。前幾天（2009年9月23日），廈門晚報上有篇報道，在勞動力市場群鑫機械公司的招聘人員大聲地吆喝著：“都來看看??！免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經(jīng)驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！”月薪最高3000元？（和時下賣商品的廣告沒兩樣，50元起）沒工作經(jīng)驗的員工能拿到3000元嗎？（忽悠）如果你這樣對員工說，“你想掙更多的錢，就要有本事，只要你努力學(xué)，我們一定幫助你成長。赫茨伯格認為，尊重需求和自我實現(xiàn)需求才是激勵因素。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。我對此事的理解是：這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續(xù)使用他的私人電腦，并不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應(yīng)有的工作條件、制度化的企業(yè)管理。老板說：辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家里還有一臺筆記本電腦閑置著拿來給他用，他又說不要?！保ㄗ晕覍崿F(xiàn)需求）啟示：不同的時候有不同的需求，對人最好的激勵，就是給他最需要的，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要。當飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱?！澳俏医o你一美元買你的神奇藥水吧”，“現(xiàn)在一瓶水賣一千美元了”，“可以，可以，你要多少錢我都給你”（生理需求）。他想要些水喝。不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來?！辈恍业氖?，飛機出了事故，飛行員跳傘落入了大海。起飛前，來了一個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。根據(jù)馬斯洛的理論，當一個層次的需求滿足后，另一個層次的需求就變得很重要，就像一個上升的樓梯。二、需求層次與雙因素理論馬斯洛的需求層次理論人們的需求層次可用金字塔來表示。比賽結(jié)束了，人們的那份興奮的情緒還久久揮之不去。這項大家都熟悉的活動還給了我們另一個啟示，那就是激勵不是單向的，而是雙向互動的。拉拉隊和圍觀人群有節(jié)奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是激發(fā)隊員們不遺余力的驅(qū)動力，他們在激發(fā)隊員們的內(nèi)在需求。在很多企業(yè)和機構(gòu)的集體活動中都少不了拔河這項活動，甚至年年安排，經(jīng)久不衰。人們?nèi)绱说刭u力，是因為他們喜歡這項活動，并有求勝的心理和集體榮譽感。在比賽前，有經(jīng)驗的人還為隊員做了賽前指導(dǎo)。參加拔河的隊員沒有不賣力的，大家都使出了吃奶的勁頭?！拘牡皿w會】____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第三篇：如何有效激勵員工如何有效激勵員工一、什么是激勵激勵的定義是，發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求或是激發(fā)他們的內(nèi)在需求，引起動機，指導(dǎo)行為，最終實現(xiàn)員工個人與組織共同的目標?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。3．高績效激勵式人力資源管理模式高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。同時，在分配制度上怎樣進行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。員工都是現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。2．以人為本管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。圖1－1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。這個制度的實行很嚴格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者