【正文】 勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?第五篇：人力資源管理 試卷A人力資源管理（二）一、名詞解釋人力資源管理人力資源規(guī)劃工作分析寬帶薪酬二、單項選擇題人力資源的實質(zhì)是（）A、具有勞動能力的人口的總稱B、人所具有運用物質(zhì)資源進行物質(zhì)財富和精神財富生產(chǎn)的能力C、生產(chǎn)中最活躍的能動資源D、形成財富的源泉招聘活動要以人力資源的（）職能為依據(jù)。A、薪酬管理B、工作分析C、員工關系管理D績效管理工作分析的最終成果包括工作說明書和（）；A、崗位評價B、工作規(guī)范C、工作描述D、績效評價（）被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。A、評價中心B、管理中心c、控制中心D、學習中心講授法的優(yōu)點不包括（）A、成本低B、容易操作C、授課面積大D、受訓者的參與性高薪酬包括直接薪酬與（）；A、崗位薪酬B、間接薪酬C、非經(jīng)濟性薪酬D、技能薪酬平衡積分卡法的評價指標中不包括（）方面的指標；A、財務方面B顧客方面C、績效方面D、學習與成長一般來說，（）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。A、服務人員B、事務性人員C、銷售人員D、技術性人員需求理論是由（）提出的。A、馬斯洛B、阿爾德佛C、赫茨伯格D、麥克利蘭（）是賦予人力資源質(zhì)量的一種最重要、最直接的手段。A、體育鍛煉B、醫(yī)療保健C、教育D、精神鼓勵A、①②③④⑤④B、④①③②⑤④C、②③⑤④①④D、①③④②⑤④三、簡答題簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？簡述企業(yè)外招聘的途徑及優(yōu)缺點？簡述企業(yè)職務分析的含義及意義？四、案例分析某公司由于發(fā)展受阻，員工的積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照20％的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得不宣布對技術人員的津貼政策—按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼制度變成了人人有份的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引起一連串麻煩。公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后。都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利分房售給職工。此事辦的極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬定的條件，開展了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的員工決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧事。于是又采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。問題：你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？薪酬管理的影響因素及作用有哪些結(jié)合本案例，你認為公司應怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應堅持哪些原則？五、論述題論述談判工資制的優(yōu)缺點。人力資源管理(二)參考答案一、名詞解釋人力資源管理：通過招聘、選擇、培訓、考評和薪酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標的實現(xiàn)與組織成員發(fā)展的最大化人力資源規(guī)劃：指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境地的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。工作分析：對組織中某個特定職務設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。寬帶薪酬：寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。二、單項選擇題1—5：BBBAD6—10：BCDAC三、簡答題簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？答題要點：績效管理是一個系統(tǒng)，績效評價是這個系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)；績效管理是一個過程，績效評價是階段性的總結(jié)；績效管理具有前瞻性，績效評價具有滯后性；績效管理注重能力的培養(yǎng)，績效評價只是提取績效信息的一種手段；績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，績效評價可能會引起他們之間的沖突。簡述企業(yè)外招聘的途徑及優(yōu)缺點？答題要點：長處：1）引入新意念和方法2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始 3）引入企業(yè)沒有的知識和技術；短處：1）人才獲取成本高 2）新聘員工需要適應企業(yè)環(huán)境3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感4）新舊員工相互適應期增長。簡述企業(yè)職務分析的含義及意義？答題要點：職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。意義：只有做好了職務分析與設計工作，才能據(jù)此完成以下的工作：l 使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍； 招聘、選拔使用所需的人員 ； 制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃； 設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度； 制定考核標準，正確開展績效評估工作； 設計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)； 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。四、案例分析你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？答題要點：薪酬管理不公平，沒有起到激勵作用。薪酬管理的影響因素有哪些？答題要點：企業(yè)外部：國家政策法律及法規(guī)、勞動力市場的供求狀況、其他企業(yè)的競爭、社會經(jīng)濟文化、企業(yè)所處的行業(yè)特點；企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略和政策、企業(yè)的生命周期、企業(yè)的財務狀況、企業(yè)文化；員工個人因素：員工所處的職位、員工的績效表現(xiàn)、員工的資歷、員工的需求偏好。結(jié)合本案例，你認為公司應怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應堅持哪些原則？（10分）答題要點：應該合理制定薪酬水平、綜合運用各種薪酬形式調(diào)動員工的積極性并進行合理的薪酬調(diào)整與控制；原則：公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性。五、論述題論述談判工資制的優(yōu)缺點。談判工資制的優(yōu)點 ：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才和稀缺人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。談判工資制有較強的靈活性和適應性，可以市場為基礎綜合考慮各種因素，一旦達成，雙方即能較好地遵守。談判工資制不鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部進行薪酬公平性的比較，而是促使員工提升自己的技能和能力，以達到市場認可的綜合能力水平。缺點：要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。談判工資制可能會導致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距加大，影響組織內(nèi)部的公平性。談判工資制使工資結(jié)構(gòu)復雜化，加大了工資管理的難度和成本；隨著市場行情的變化，通常需要一年一變，這也增加了管理的負擔。