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【正文】 問題。恒偉在進(jìn)行 ISO9001 認(rèn)證前后已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了 MBA 的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計(jì)劃性較差，隨時(shí)性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。 一、公司已有培訓(xùn)體系與人員結(jié)構(gòu) 公司三級培訓(xùn)體系如下頁表所示 對公司已有的 培訓(xùn)體系有以下說明： ① 培訓(xùn)計(jì)劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要而進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。 ② 公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司進(jìn)行人員培訓(xùn)，尤其是對中高層管理人員的培訓(xùn)。 恒偉公司人員分布一覽表（見下頁） 二、公司已進(jìn)行的培訓(xùn) 一級培訓(xùn) 二級培訓(xùn) 三級培訓(xùn) 內(nèi)容 具有共 性的培訓(xùn) 對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)，包括崗前、崗中、崗后培訓(xùn) 重點(diǎn)是針對操作工人進(jìn)行的 具體任務(wù) (1) 新員工進(jìn)廠培訓(xùn) (2) 整個(gè)公司計(jì)劃進(jìn)行的培訓(xùn) a (3) 二、三級培訓(xùn)做不了的培訓(xùn) (4) 關(guān)鍵崗位培訓(xùn) b (1) 本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓(xùn) (2) 公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù) (3) 職工的崗前培訓(xùn) (1)一般人員的上崗培訓(xùn) (2)公司下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù) 組織者 公司的人力資源部 各部門 各分廠 各部門 各分廠 培訓(xùn)量 大 中 小 師資 由人力資源部統(tǒng)一任命，比較 規(guī)范 師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差 師帶徒，規(guī)范性就更弱 種類 各 級培訓(xùn)都有基礎(chǔ)培訓(xùn)與提高性培訓(xùn)，并進(jìn)行不同形式的考試與考核。有些培訓(xùn)在公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)的，則由公司派出學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。 教材 部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因各個(gè)教師的取向而定，相互之間差異性比較大。 注 ： a：如公司 1997 年底進(jìn)行的管理人員的微機(jī)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部講座等。 b：主要是指一些特殊工種的培訓(xùn)，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機(jī)、電梯開啟人員等。 人員類別 數(shù)量 類別與范圍說 明 １、公司決策層 ９ 公司一級領(lǐng)導(dǎo) ２、公司中層管理人員 132 公司各職能部門管理骨干與管理人員 ３、車間主任 26 各車間的正副主任 ４、車間班組長 99 各車間的正副班組長 ５、車間管理人員 27 車間里的事務(wù)性管理人員 ６、科技人員 114 研究所的研究人員與車間的技術(shù)員 ７、銷售人員 340 銷售公司的人員，內(nèi)勤 50%，外勤 290 ８、售后服務(wù)人員 91 維修人員、內(nèi)勤 50，外勤 41 ９、一線生產(chǎn)工人 2395 生產(chǎn)線的工人 重要輔助技能崗位 242 鍋爐、計(jì)量、焊工、 叉車司機(jī)、污水處理等 合 計(jì) 3475 在過去幾年中，恒偉已進(jìn)行的主要培訓(xùn)有： ① 圍繞 ISO9001 的實(shí)施與達(dá)標(biāo)認(rèn)證 ,公司對全體人員進(jìn)行了有關(guān)質(zhì)量保證與質(zhì)量管理體系的培訓(xùn)，并針對每個(gè)崗位的要求進(jìn)行了技能培訓(xùn)。而且由于 ISO9001 的要求是培訓(xùn)的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年都為實(shí)施 ISO9001 而進(jìn)行了較多的培訓(xùn)。 ② 新員工進(jìn)廠培訓(xùn)。每年新分進(jìn)來的大學(xué)生與從外單位調(diào)進(jìn)來的人員，都要進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)，時(shí)間大約為兩個(gè)星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微 波爐基本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)習(xí)培訓(xùn)（實(shí)習(xí)培訓(xùn)由實(shí)習(xí)單位組織進(jìn)行，這種培訓(xùn)直接為新進(jìn)人員上崗工作服務(wù)，通常與其將從事的工作密切相關(guān)，大部分人員的實(shí)習(xí)崗位就是將來工作的崗位）。 ③ 公司從 1997 年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行 MBA 課程培訓(xùn)，這一培訓(xùn)是由人力資源部組織與管理的。 ④ 配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進(jìn)行了普遍的電腦培訓(xùn)。 三、公司已有培訓(xùn)存在與面臨的問題 ① 公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其８００多名職工也就進(jìn)了恒偉，恒偉將其安排到各個(gè)部門與車 間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時(shí)間每天不到四小時(shí)，而進(jìn)入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時(shí)，這樣他們就有些不適應(yīng)。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單，結(jié)果造成部分新進(jìn)入的職工思想波動，同時(shí)對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)。公司打算對這些新進(jìn)入公司的人員進(jìn)行系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。 ② 公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn) 是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個(gè)職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責(zé)任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認(rèn)為自己的工作很忙、很累，有的認(rèn)為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認(rèn)為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來 ?? 。此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時(shí)工一樣看待有想法。臨時(shí)工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時(shí)工一樣干體力活他們認(rèn)為不是很妥當(dāng)。公司希望利用培訓(xùn)與教育來解決這些問題。 ③ 中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個(gè) 部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時(shí)也使每個(gè)人的工作量增加了，各個(gè)崗位都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，離不開。這對于對他們進(jìn)行培訓(xùn)來說是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在 1997 年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進(jìn)行 MBA 課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司在對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對性，單獨(dú)培訓(xùn)又因每個(gè)部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高。這是對中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個(gè)難題 。 ④ 銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定的認(rèn)同感。另一部分人則是進(jìn)入公司后直接進(jìn)入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學(xué)畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來；他們來了以后，一般就進(jìn)行一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有很深入的體驗(yàn)與認(rèn)識，對恒偉文化的認(rèn)同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機(jī)會。銷售人員工作地點(diǎn)非常分散，一個(gè)省常常只有七、八個(gè)銷售員，每個(gè)人要管很大一片地 方，很難抽身回來接受公司的培訓(xùn)；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學(xué)習(xí)新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓(xùn)；這就使得一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn) ,有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時(shí)間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習(xí)慣，還有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報(bào)；這些因素沒有及時(shí)得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。 ⑤ 技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題；老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過培訓(xùn)，但需要提高；新進(jìn)來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進(jìn)行培訓(xùn)。在過去的培訓(xùn)方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓(xùn)或者到國外學(xué)習(xí)，但人員又不能太多；這就使得技術(shù)人員下一步的培訓(xùn)困難較大 。 ⑥ 公司的一線職工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工的聘請季節(jié)性較強(qiáng)，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓(xùn)了很長時(shí)間，弄得不好他們走了，前面的培訓(xùn)也都白干了；所以現(xiàn)在的辦法是對他們進(jìn)行很短的進(jìn)廠培訓(xùn)，然后放到車間由車間進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)和上崗實(shí)習(xí)。往往是公司因此而培訓(xùn)了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓(xùn)所必須解決的問題。 ⑦ 對成批進(jìn)來的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的人員卻不能對他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中 進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)。這會產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對企業(yè)都不甚了解的情況。 由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。 問題： 如何決定公司的培訓(xùn)需求及各層次的名額； 如何激勵(lì)和約束各類人員參加培訓(xùn)，以及如何確保培訓(xùn)效果？ 練習(xí)： 請你為該公司設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容？ 請?jiān)O(shè)想各部門中各類人員該如 何培訓(xùn)？包括培訓(xùn)地點(diǎn)、教材、進(jìn)度和時(shí)間及培訓(xùn)師的確定。 案例 2 搞員工培訓(xùn)值得嗎？ 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有企業(yè)。公司創(chuàng)辦于 1981 年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦初期的十幾年里，該公司每年以 25%的速度迅速發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各地，而且銷往國外十多個(gè)國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。 1995 年，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售副主任春花被提升為銷 售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對銷售人員每年集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次是在六月份最后的一個(gè)星期，每次時(shí)間為 35 天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當(dāng)前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。盡管這樣，每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用卻不大（每次 40 多人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)效果卻很顯著。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了 困境。為了扭轉(zhuǎn)局面，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理?xiàng)钚癖阏忆N售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項(xiàng)目來減少不必要的開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重，目前 40 多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目 了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大，而少數(shù)一些銷售人員雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們在銷售方面已有豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減?！? 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當(dāng)他們在第一線干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)到的理論知識。再則，我們正在處 于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)知道了解的更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)間，他們在實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售知識的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少了顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng) 目！” “對不起，春花。總經(jīng)理要我們必須削減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用要削減 50%60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后，我們再考慮是否恢復(fù)或增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題。” 問題 ： 1． 你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？ 2． 你有沒有辦法使這兩個(gè)經(jīng)理都能感到滿意？ 3. 你是否同意春花把培訓(xùn)和實(shí)踐相 結(jié)合的培訓(xùn)方法？有無補(bǔ)充？ 案例 3 訪問競爭對手