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【正文】 問題。恒偉在進行 ISO9001 認證前后已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了 MBA 的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。 一、公司已有培訓體系與人員結(jié)構(gòu) 公司三級培訓體系如下頁表所示 對公司已有的 培訓體系有以下說明： ① 培訓計劃的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓的資源與發(fā)展需要而進行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要而進行適時的調(diào)整與改變。 ② 公司還與安徽大學合作，建立恒偉經(jīng)濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司進行人員培訓，尤其是對中高層管理人員的培訓。 恒偉公司人員分布一覽表（見下頁） 二、公司已進行的培訓 一級培訓 二級培訓 三級培訓 內(nèi)容 具有共 性的培訓 對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術(shù)進行培訓，包括崗前、崗中、崗后培訓 重點是針對操作工人進行的 具體任務(wù) (1) 新員工進廠培訓 (2) 整個公司計劃進行的培訓 a (3) 二、三級培訓做不了的培訓 (4) 關(guān)鍵崗位培訓 b (1) 本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術(shù)培訓 (2) 公司下達的培訓任務(wù) (3) 職工的崗前培訓 (1)一般人員的上崗培訓 (2)公司下達的培訓任務(wù) 組織者 公司的人力資源部 各部門 各分廠 各部門 各分廠 培訓量 大 中 小 師資 由人力資源部統(tǒng)一任命，比較 規(guī)范 師資選擇不很規(guī)范，穩(wěn)定性較差 師帶徒，規(guī)范性就更弱 種類 各 級培訓都有基礎(chǔ)培訓與提高性培訓，并進行不同形式的考試與考核。有些培訓在公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機構(gòu)進行培訓的，則由公司派出學習與培訓。 教材 部分是公司自己編寫的，部分是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，則因各個教師的取向而定，相互之間差異性比較大。 注 ： a：如公司 1997 年底進行的管理人員的微機培訓、領(lǐng)導干部講座等。 b：主要是指一些特殊工種的培訓，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機、電梯開啟人員等。 人員類別 數(shù)量 類別與范圍說 明 １、公司決策層 ９ 公司一級領(lǐng)導 ２、公司中層管理人員 132 公司各職能部門管理骨干與管理人員 ３、車間主任 26 各車間的正副主任 ４、車間班組長 99 各車間的正副班組長 ５、車間管理人員 27 車間里的事務(wù)性管理人員 ６、科技人員 114 研究所的研究人員與車間的技術(shù)員 ７、銷售人員 340 銷售公司的人員，內(nèi)勤 50%，外勤 290 ８、售后服務(wù)人員 91 維修人員、內(nèi)勤 50，外勤 41 ９、一線生產(chǎn)工人 2395 生產(chǎn)線的工人 重要輔助技能崗位 242 鍋爐、計量、焊工、 叉車司機、污水處理等 合 計 3475 在過去幾年中，恒偉已進行的主要培訓有： ① 圍繞 ISO9001 的實施與達標認證 ,公司對全體人員進行了有關(guān)質(zhì)量保證與質(zhì)量管理體系的培訓，并針對每個崗位的要求進行了技能培訓。而且由于 ISO9001 的要求是培訓的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年都為實施 ISO9001 而進行了較多的培訓。 ② 新員工進廠培訓。每年新分進來的大學生與從外單位調(diào)進來的人員，都要進行進廠培訓，時間大約為兩個星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微 波爐基本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個崗位上進行實習培訓（實習培訓由實習單位組織進行，這種培訓直接為新進人員上崗工作服務(wù)，通常與其將從事的工作密切相關(guān)，大部分人員的實習崗位就是將來工作的崗位）。 ③ 公司從 1997 年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行 MBA 課程培訓，這一培訓是由人力資源部組織與管理的。 ④ 配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進行了普遍的電腦培訓。 三、公司已有培訓存在與面臨的問題 ① 公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其８００多名職工也就進了恒偉，恒偉將其安排到各個部門與車 間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應。公司中部分車間管理人員在管理方法上又較簡單，結(jié)果造成部分新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn)地點。公司打算對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。 ② 公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn) 是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關(guān)鍵是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來 ?? 。此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時工一樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，主要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認為不是很妥當。公司希望利用培訓與教育來解決這些問題。 ③ 中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個 部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑，離不開。這對于對他們進行培訓來說是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在 1997 年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行 MBA 課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司在對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單獨培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓成本太高。這是對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題 。 ④ 銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定的認同感。另一部分人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來；他們來了以后，一般就進行一個月的業(yè)務(wù)培訓與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有很深入的體驗與認識，對恒偉文化的認同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的機會。銷售人員工作地點非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地 方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使得一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復出現(xiàn) ,有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還有些銷售員則有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報；這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。 ⑤ 技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術(shù)員培訓的差異問題；老的技術(shù)人員中很多已經(jīng)接受過培訓，但需要提高；新進來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進行培訓。在過去的培訓方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但人員又不能太多；這就使得技術(shù)人員下一步的培訓困難較大 。 ⑥ 公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；所以現(xiàn)在的辦法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗實習。往往是公司因此而培訓了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的問題。 ⑦ 對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中 進行進廠培訓。這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。 由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。 問題： 如何決定公司的培訓需求及各層次的名額； 如何激勵和約束各類人員參加培訓，以及如何確保培訓效果？ 練習： 請你為該公司設(shè)計培訓內(nèi)容？ 請設(shè)想各部門中各類人員該如 何培訓？包括培訓地點、教材、進度和時間及培訓師的確定。 案例 2 搞員工培訓值得嗎？ 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有企業(yè)。公司創(chuàng)辦于 1981 年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦初期的十幾年里，該公司每年以 25%的速度迅速發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各地，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。 1995 年，原來負責銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售副主任春花被提升為銷 售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員每年集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次是在六月份最后的一個星期，每次時間為 35 天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。盡管這樣，每年集中培訓兩次的費用卻不大（每次 40 多人，費用只用了六千多元），但培訓效果卻很顯著。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了 困境。為了扭轉(zhuǎn)局面，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領(lǐng)域的費用開支。 在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理楊旭便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓項目來減少不必要的開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重，目前 40 多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目 了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校都已經(jīng)學過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大，而少數(shù)一些銷售人員雖不是大學畢業(yè)，但他們在銷售方面已有豐富的經(jīng)驗，因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！? 春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學到的理論知識。再則，我們正在處 于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟條件下進行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)知道了解的更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時間，他們在實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓，一邊聽取有關(guān)最新銷售知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行培訓，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少了顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項 目！” “對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須削減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓費用要削減 50%60%。也許，待公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之后，我們再考慮是否恢復或增加銷售人員的培訓費用問題?！? 問題 ： 1． 你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？ 2． 你有沒有辦法使這兩個經(jīng)理都能感到滿意？ 3. 你是否同意春花把培訓和實踐相 結(jié)合的培訓方法？有無補充？ 案例 3 訪問競爭對手