【正文】 企業(yè)各方面的工作都具有指導(dǎo)意義，培訓(xùn)與開發(fā)工作的實(shí)施，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)來進(jìn)行，決不能將兩者割裂開。2）目標(biāo)原則：目標(biāo)對人們的行為具有明確的導(dǎo)向作用，在培訓(xùn)之前為受訓(xùn)人員設(shè)置明確的目標(biāo)，有助于在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)效果衡量，提高培訓(xùn)的效果，使受訓(xùn)人員有明確的方向和一定的學(xué)習(xí)壓力。3）差異化原則：a內(nèi)容上的差異化：在培訓(xùn)時應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實(shí)際水平和所處職位確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行個性化的培訓(xùn)。b人員上的差異化：在培訓(xùn)中應(yīng)當(dāng)向關(guān)鍵職位傾斜，特別是中高層管理和技術(shù)人員。4）激勵原則：通過正向的和反向的激勵，來調(diào)動員工的積極性和主動性，使他們以更大的熱情參與到培訓(xùn)中來。5）講究實(shí)效的原則：注重培訓(xùn)遷移，學(xué)以致用，從實(shí)際工作需要出發(fā)，結(jié)合員工的年齡、知識、能力等實(shí)際情況進(jìn)行具有明確目的的培訓(xùn)，確保培訓(xùn)收到實(shí)際的效果。6）效益原則：在實(shí)施培訓(xùn)活動的過程中，在確保培訓(xùn)效果的前提下，必須考慮培訓(xùn)的方式方法，采取適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)措施，以期獲取最佳的培訓(xùn)效益。簡述績效考核與績效管理的關(guān)系：聯(lián)系：績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。區(qū)別：1）前者只是后者這一完整系統(tǒng)的一部分；2）前者注重結(jié)果，后者注重過程；3）前者側(cè)重于回顧，后者具有前瞻性；4）前者注重成績的大小，后者注重能力的培養(yǎng)。三、論述題詳細(xì)闡述績效考核的方法：1）比較法:是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果，主要包括以下幾種方法。A個體排序法：也叫做排隊(duì)法，就是把員工按照從好到壞的順序進(jìn)行排列。該方法適用于人員比較少的組織。B配對比較法：就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較；每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“”。所有員工都比較過以后，計(jì)算每人“+”的個數(shù)，依次對員工作出考核，誰的“+”多，誰的名次就排在前面。C人物比較法：就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進(jìn)行考核。D強(qiáng)制比例法：首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級中去。2）量表法：就是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進(jìn)行考核。主要包括以下幾種方法。A評級量表法：在量表中列出需要考核的績效指標(biāo)，將每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分成不同的等級，每個等級都對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)?？己藭r考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個指標(biāo)選擇一個等級，匯總所有等級的分?jǐn)?shù)，就可以得出員工的考核結(jié)果。B行為錨定評價法：是利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評級量表法的基礎(chǔ)上演變而來，是評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。C行為觀察量法：在考核各個具體的項(xiàng)目時給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。D混合標(biāo)準(zhǔn)測評法：通過編制混合標(biāo)準(zhǔn)測評量表，用許多組概念上相容的描述句描述同一考核項(xiàng)目的高、中、低三個層次。3）描述法：考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。其中最具代表性的一種方法——關(guān)鍵事件記錄法，即通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進(jìn)行考核評價。詳細(xì)闡述人力資源職位評價方法：職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。其方法如下：1）排序法：（適合那些規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位較少的企業(yè)）A直接排序法：根據(jù)對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻(xiàn)度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M(jìn)行排列。B交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找出價值最高和最低的職位，如此循環(huán)，直到把所有的職位都排列完畢為止。C配對比較法：將待評的職位進(jìn)行兩兩比較，以最終比較的結(jié)果對職位做出排序。2）歸類法：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。步驟：首先，根據(jù)企業(yè)的具體情況確定出職位等級的數(shù)量；其次，要選擇報酬要素，根據(jù)報酬要素界定各個職位等級的定義；最后，根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標(biāo)準(zhǔn)，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。3）要素比較法：即根據(jù)不同的報酬要素對職位進(jìn)行多次排序。步驟：；；，對典型職位進(jìn)行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)地就要進(jìn)行幾次排序；，并且依此對典型職位再次進(jìn)行排列；；。4）要素計(jì)點(diǎn)法：根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小。步驟：；；；。詳細(xì)闡述人力資源管理激勵理論：A、內(nèi)容型激勵理論1）需求層次理論（馬斯洛的需求層次理論）：他將人們的需要劃分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這五個層次是按從低級到高級依次排列的。2）ERG理論：認(rèn)為人的需要主要有三種：生存需要：包括心理與安全的需要關(guān)系需要：包括有意義的社會人際關(guān)系成長需要：包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)對此，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機(jī)，發(fā)揮激勵的效果。3）雙因素理論：又稱作“激勵——保健因素”理論，激勵因素是指是員工感到滿意的因素，保健因素是指使員工感到不滿意的因素。該理論啟示管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發(fā)他們的動機(jī)，調(diào)動他們的積極性，而應(yīng)當(dāng)更多地從激勵因素著手，滿足員工在這方面的需要，這樣員工才更加積極主動地工作。4）成就激勵理論：認(rèn)為在生理需要得到滿足的前提下人們還有權(quán)力需要、歸屬需要、成就需要。在進(jìn)行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。B、過程型激勵理論1）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即激勵力=效價*期望值或M=V*E2)公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當(dāng)一個人取得報酬以后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，還關(guān)心自己收入的相對值。因此管理者在激勵員工時，應(yīng)力求公平。3）目標(biāo)理論：激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度這兩個因素。C、行為改造激勵理論1）強(qiáng)化理論。對行為進(jìn)行改變可以通過四種方法來實(shí)現(xiàn)，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、衰減。D、綜合型激勵理論1）勒溫的早期綜合激勵理論：B=f(P*E)B表示個人行為的方向和向量P表示個人的內(nèi)部動力E表示環(huán)境的刺激 這一公式表明，個人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。2）波特和勞勒的綜合激勵理論：它包括努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感這幾個主要的變量。