【正文】 、當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售”的銷(xiāo)售額比2008年第一季度上升26%。六、我的看法張瑞敏看到了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不是眼前的幾十臺(tái)電冰箱的損失，深刻知道質(zhì)量在顧客心中的分量，做為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，他帶領(lǐng)的他的團(tuán)隊(duì)打響了質(zhì)量品牌，贏得消費(fèi)者的信賴(lài)。站在我們消費(fèi)者的角度，質(zhì)量肯定是第一位的，然后是的價(jià)格，假如沒(méi)有質(zhì)量，價(jià)格再低也沒(méi)有顧客。像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，肯定會(huì)對(duì)其銷(xiāo)量產(chǎn)生影響，最重要的是會(huì)影響消費(fèi)者心中的品牌質(zhì)量。曾經(jīng)可口可樂(lè)公司的老總說(shuō)過(guò)，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂(lè)的牌子，我就能東山再起。由此也可見(jiàn)質(zhì)量的重要性。弄好品牌質(zhì)量，這也是一筆巨大的潛在財(cái)富，它將決定以后的騰飛的高度。第五篇：公司戰(zhàn)略管理提綱公司戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略思想的起源與公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過(guò)程每一個(gè)階段的代表奠基期：錢(qián)德勒 安索夫 安東尼熱潮期：安德魯斯 安索夫爭(zhēng)鳴期：波特 德魯克融匯期：明茲伯格第二章 公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的概念：廣義：指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，安索夫狹義：指點(diǎn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)（控制和修正）進(jìn)行管理，斯坦納，主流。戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)加拿大的明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略“5P”定義計(jì)劃plan計(jì)策ploy模式pattern定位position觀念perspective戰(zhàn)略管理的特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、可行性、穩(wěn)定性、風(fēng)險(xiǎn)性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過(guò)程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度等的總稱(chēng)。公司遠(yuǎn)景規(guī)劃：指公司對(duì)自身未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展的目標(biāo)類(lèi)型、要占領(lǐng)的市場(chǎng)位置，具備的基本描述和確定的發(fā)展能力等問(wèn)題。公司遠(yuǎn)景的基本要素：（1）界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)（2）確定公司的發(fā)展方向（3）界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟（4）確定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)（5）界定公司遠(yuǎn)景的特殊性公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：成長(zhǎng)性目標(biāo)、效益性目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、社會(huì)性目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求（1）目標(biāo)必須明確具體；（2）目標(biāo)的激勵(lì)性和可行性；（3）目標(biāo)體系的整體優(yōu)化。第三章 公司戰(zhàn)略管理者企業(yè)家企業(yè)家的價(jià)值觀和能力結(jié)構(gòu)：（1）價(jià)值觀（2）經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀：最大利潤(rùn)、委托管理、工作生活質(zhì)量戰(zhàn)略管理者的價(jià)值觀：企業(yè)家價(jià)值觀以企業(yè)家精神為基礎(chǔ)企業(yè)家價(jià)值觀以集體主義為核心原則公司戰(zhàn)略管理者的能力（1）預(yù)測(cè)決策（2）組織用人（3）處理信息（4）控制協(xié)調(diào)（5）創(chuàng)新應(yīng)變企業(yè)家的角色人際關(guān)系方面：充當(dāng)公司代表和公司象征物的角色，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色與外界環(huán)境之間充當(dāng)聯(lián)系人的角色。信息溝通方面：信息的接收者，信息的傳播者，公司的發(fā)言人公司決策方面：創(chuàng)新者，排難者，資源的分配者、談判者第四章 戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境社會(huì)環(huán)境：對(duì)企業(yè)活動(dòng)沒(méi)有直接作用而又能經(jīng)常對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生潛在影響的一般要素。包括：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、自然環(huán)境五方面。政治環(huán)境：一國(guó)家或地區(qū)政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規(guī)技術(shù)環(huán)境：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。H1N1自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產(chǎn)、地理、氣候)—馬爾代夫經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。信貸和股市文化環(huán)境：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等行業(yè)環(huán)境分析（波特的五力模型）五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量：潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。波特認(rèn)為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于市場(chǎng)上所存在的五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。戰(zhàn)略微觀環(huán)境分析（資源與能力、競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。）資源能力核心能力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)企業(yè)資源是公司盈利能力的源泉。內(nèi)部資源條件的分析是對(duì)企業(yè)可得（企業(yè)所有和所控制的）資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估。目的在于確定企業(yè)在資源上表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。資源與能力、競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系：一般而言，資源本身并不產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)多種資源的特殊整合。通過(guò)對(duì)資源和能力進(jìn)行整合的方式來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標(biāo)。資源和能力是公司樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又來(lái)源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來(lái)源于企業(yè)資源。核心能力核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力。它是一個(gè)從核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的延伸過(guò)程。有以下三個(gè)特征：（1）能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大價(jià)值（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品（3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制和模仿第五章 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力管理公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司在一定時(shí)期內(nèi)獨(dú)有的、不易為其他企業(yè)所模仿的、以一種或幾種能力為核心的一種綜合性能力?；咎卣鳎海?）顧客價(jià)值性（2）異質(zhì)性（3）系統(tǒng)性（4）動(dòng)態(tài)性（5）延展性（6）持久性基本構(gòu)成要素：（1）技術(shù)能力（2）業(yè)務(wù)能力（3）整合能力影響公司核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的因素：（1）知識(shí)：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的源泉（2）學(xué)習(xí)創(chuàng)新：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的發(fā)動(dòng)機(jī)（3）核心資源：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的載體（4）企業(yè)文化：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的原動(dòng)力（5）顧客價(jià)值：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的導(dǎo)向公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理（怎樣進(jìn)行）（簡(jiǎn)答題or案例）核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)：對(duì)公司各種要素的綜合運(yùn)用。開(kāi)發(fā)方式：積累、創(chuàng)新、公司外部并購(gòu)、公司間合作公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)得益于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。（1）學(xué)習(xí)型組織的建立—關(guān)鍵途徑（2）企業(yè)家精神塑造—關(guān)鍵支撐公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升（1）正確選擇戰(zhàn)略方向（2）人力資本開(kāi)發(fā)（3）核心技術(shù)升級(jí)（4）企業(yè)文化創(chuàng)新（5）制度創(chuàng)新（6）科學(xué)管理第六章 公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來(lái)源：（1）變化的外部環(huán)境及對(duì)變化的靈敏反應(yīng)（2）獨(dú)特的公司資源（3）價(jià)值創(chuàng)造（4）價(jià)值鏈再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質(zhì)（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠(chéng)成本優(yōu)勢(shì)的源泉:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、工藝技術(shù)改造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程重構(gòu)、生產(chǎn)能力利用、投入成本、剩余效率。價(jià)值鏈（基本、知識(shí)性的東西）基本活動(dòng)：研發(fā)、生產(chǎn)活動(dòng)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)支持活動(dòng)：物料管理、人力資源、信息系統(tǒng)、公司基礎(chǔ)架構(gòu)差異化優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)（1）物資形態(tài)不同（2）形式產(chǎn)品和產(chǎn)品層次的訴求（3）特殊心理感受（4）經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)與顧客關(guān)系的特殊結(jié)構(gòu)差異化優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（1）科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)選擇（2）對(duì)產(chǎn)品的科學(xué)定位（3）充分利用社會(huì)和心理因素的作用公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑（與公司資源、能力有關(guān)）簡(jiǎn)答題（答題步驟：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么、構(gòu)成、源泉，怎樣保持？）（1）專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本構(gòu)成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學(xué)習(xí)機(jī)制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標(biāo)桿管理如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（與公司資源、能力有關(guān)）答：一般而言，資源本身并不產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)多種資源的特殊整合。通過(guò)對(duì)資源和能力進(jìn)行整合的方式來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的首要目標(biāo)。資源和能力是公司樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是盈利能力的主要決定因素。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又來(lái)源于企業(yè)能力，企業(yè)能力又來(lái)源于企業(yè)資源。公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來(lái)源：（1）變化的外部環(huán)境及對(duì)變化的靈敏反應(yīng)（2）獨(dú)特的公司資源（3）價(jià)值創(chuàng)造（4）價(jià)值鏈再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素：（1）卓越的效率（2）精良的品質(zhì)（3）創(chuàng)新（4）顧客的品牌忠誠(chéng)公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑（1）專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本構(gòu)成要素的培育（2）建立公司持續(xù)有效的學(xué)習(xí)機(jī)制（3）跟蹤行業(yè)公司最佳水平和標(biāo)桿管理第七章公司戰(zhàn)略類(lèi)型按戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分類(lèi)（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（動(dòng)態(tài)）企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（靜態(tài)）不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略（3）緊縮型戰(zhàn)略（動(dòng)態(tài)）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清理戰(zhàn)略（4）復(fù)合型戰(zhàn)略同時(shí)性復(fù)合戰(zhàn)略、順序性復(fù)合戰(zhàn)略，優(yōu)缺點(diǎn)多元化戰(zhàn)略：指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：（1）協(xié)同效應(yīng)（2）分散風(fēng)險(xiǎn)（3）增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（4）市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)（5）有利于公司持續(xù)增長(zhǎng)缺點(diǎn)：（1）管理沖突（2）進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)（3）分散資源（4）對(duì)管理者的素質(zhì)要求更高（5）分散風(fēng)險(xiǎn)的作用有限一體化戰(zhàn)略的概念，優(yōu)缺點(diǎn)橫向一體化，也稱(chēng)水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的公司實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，其實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。縱向一體化,也稱(chēng)垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的公司之間實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又分為前向一體化和后向一體化。優(yōu)點(diǎn)：（1）經(jīng)濟(jì)益處(6個(gè))（2）有利于技術(shù)開(kāi)發(fā)（3）確保供應(yīng)與需求（4）抵消討價(jià)還價(jià)能力及投入成本失真（5）提高進(jìn)入障礙缺點(diǎn)：（1）不同生產(chǎn)階段之間最佳運(yùn)營(yíng)規(guī)模上的差別（2）管理不同的業(yè)務(wù)（3）靈活性方面的差異（4）復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)第九章 公司新型戰(zhàn)略選擇公司并購(gòu)的類(lèi)型（1）按并購(gòu)雙方所屬行業(yè)劃分，可分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)（2）按并購(gòu)過(guò)程的交易方式來(lái)分，可分為善意并購(gòu)和惡意接管（3）按照對(duì)目標(biāo)公司的處理方式來(lái)分，可分為將目標(biāo)公司完全并入進(jìn)攻公司，目標(biāo)公司經(jīng)過(guò)改組后成為進(jìn)攻公司的子公司，目標(biāo)公司成為進(jìn)攻公司控股的子公司（4）從并購(gòu)是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行劃分，公司并購(gòu)可分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。公司并購(gòu)的動(dòng)因（1）獲得更高的利潤(rùn)（2）產(chǎn)生協(xié)同作用(3)占有有價(jià)值的資產(chǎn)（4）降低行業(yè)和國(guó)外市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘（5）減少由于危機(jī)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（6）降低生產(chǎn)能力（7）管理層的利益驅(qū)動(dòng)（8）政府意圖戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、動(dòng)機(jī)和注意事項(xiàng)戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或公司的某些部門(mén)，從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，在存在共有利益的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而建立的一種共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的雙向或網(wǎng)絡(luò)式長(zhǎng)期合作模式，是一種競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的關(guān)系。（戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)通過(guò)合作共同創(chuàng)造新價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)性合作聯(lián)合。）動(dòng)機(jī)：（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化（2）科學(xué)技術(shù)發(fā)展加速化（3）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化（4）區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化（5）國(guó)際分工的變化戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)型：合資、相互持股、研發(fā)合作、聯(lián)合生產(chǎn)、交互分銷(xiāo)、特許經(jīng)營(yíng)、聯(lián)合投標(biāo)組建公司戰(zhàn)略聯(lián)盟注意的事項(xiàng)：（1）慎重選擇盟友.（2）打造相互信任的聯(lián)盟關(guān)系.（3）建立科學(xué)合理的組織關(guān)系.（4）確立聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制（5）創(chuàng)造“合作” 公司戰(zhàn)略匹配組織與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略決定組織、組織追隨戰(zhàn)略（錢(qián)德勒）企業(yè)文化的內(nèi)涵核心是共有價(jià)值觀人力資源的獨(dú)特性質(zhì)能動(dòng)性?xún)芍匦詴r(shí)效性再生性社會(huì)性第十二章 公司戰(zhàn)略實(shí)施的控制戰(zhàn)略控制的類(lèi)型（單選）（1）前饋控制（2）反饋控制（3）過(guò)程控制與開(kāi)放控制（4）事中控制（5）業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略控制方式（1）回避控制（2）具體活動(dòng)控制（3）績(jī)效控制（4）人員控制戰(zhàn)略控制過(guò)程的三要素（1）確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）評(píng)價(jià)工作成績(jī)（3）反饋戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)間型節(jié)點(diǎn)成果型節(jié)點(diǎn)約束型節(jié)點(diǎn)單選：戰(zhàn)略的定義、立體化戰(zhàn)略、環(huán)境分析方法、價(jià)值鏈、戰(zhàn)略的類(lèi)型、動(dòng)靜態(tài)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、差異化、戰(zhàn)略與組織匹配、核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心能力。