【正文】 到市場(chǎng)的淘汰。③沒(méi)有規(guī)范的管理制度，生產(chǎn)質(zhì)量管理不到位。經(jīng)營(yíng)者不懂技術(shù)的開(kāi)發(fā)，不采納技術(shù)人員的建議，缺乏規(guī)范的管理制度，對(duì)員工的行為沒(méi)有約束，導(dǎo)致工廠的沒(méi)落。④缺乏一種必要的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)必須有自己的核心價(jià)值觀，這是一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有一種這樣的文化，員工就不會(huì)與企業(yè)形成一種心里契約。正是愛(ài)德的員工，乃至管理者忽視這樣一種文化的建設(shè)，使企業(yè)一步步走向了滅亡。（3.）愛(ài)德如何改變局面（4.）選擇與海爾“合作”的優(yōu)勢(shì)問(wèn)題2．如果你是愛(ài)德集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，怎么改變這種局面？被海爾兼并是否是最好的出路？①?lài)?yán)格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，擺脫“關(guān)系戶(hù)”的不合格零件，積極采用標(biāo)準(zhǔn)合格的零部件，甚至可以提高標(biāo)準(zhǔn)，從而提高洗衣機(jī)的質(zhì)量。②積極研發(fā)新的先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。加大對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極進(jìn)行技術(shù)革新，提高洗衣機(jī)的技術(shù)含量，從而提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。③產(chǎn)品的多元化發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)的潮流。要積極改變單一的生產(chǎn)模式，尋求多元化產(chǎn)品生產(chǎn)的策略，追上市場(chǎng)發(fā)展的步伐。④積極引進(jìn)新的管理人才和科技人才。改變，擺脫家族式經(jīng)營(yíng)方式，加強(qiáng)高層人員的素質(zhì)與管理意識(shí)培養(yǎng)，或是引進(jìn)新的高素質(zhì)的管理與科技開(kāi)發(fā)人員，為企業(yè)注入新的血液。⑤樹(shù)立強(qiáng)大的品牌，建立自己的品牌效應(yīng)。在提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過(guò)宣傳等方式逐漸樹(shù)立起自己強(qiáng)大的品牌，挽回因質(zhì)量差而造成的負(fù)面影響。⑥建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有提供思想保證，增強(qiáng)向心力、提供精神動(dòng)力，形成凝聚力、提供智力支持，開(kāi)發(fā)創(chuàng)造力的作用，重視企業(yè)文化的形成與發(fā)展。被海爾兼并是最好的出路。原因如下：首先，從愛(ài)德集團(tuán)自身來(lái)看，生產(chǎn)技術(shù)的落后，家族式經(jīng)營(yíng)，管理制度不全，缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化等，這些根深蒂固的弊端導(dǎo)致了愛(ài)德要進(jìn)一步發(fā)展，將會(huì)遇到很大的困難，舉步維艱。在當(dāng)時(shí)那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)條件下，這樣下去必將被市場(chǎng)所淘汰。其次，海爾本身所具有的優(yōu)勢(shì)。海爾當(dāng)時(shí)是中國(guó)最大的白色家電制造商，擁有優(yōu)秀的品牌，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，海爾的生產(chǎn)，質(zhì)量管理模式等可以彌補(bǔ)愛(ài)德的缺陷。再加上海爾對(duì)于恢復(fù)愛(ài)德洗衣機(jī)廠時(shí)間上的承諾。最后，在當(dāng)時(shí)的廣東，有許多的大牌家電企業(yè)，從愛(ài)德要恢復(fù)自身實(shí)力來(lái)看，那些家電企業(yè)跟愛(ài)德的地理位置重疊，選擇海爾，不光是因?yàn)楹柋旧淼膹?qiáng)大，可以借助海爾來(lái)占據(jù)南方的市場(chǎng)。三．順德海爾的成功整合所體現(xiàn)出的海爾管理模式。問(wèn)題5．海爾管理模式體現(xiàn)在哪些方面？①質(zhì)量超前。海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量，包括世界第一，性能優(yōu)越，滿足個(gè)性化，提高滿意度這四個(gè)方面。海爾以一種超越世界標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量模式來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并通過(guò)漫畫(huà)等方式將“質(zhì)量第一”深深烙進(jìn)每個(gè)員工的腦海中。②OEC管理模式。即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱(chēng)之為海爾的管理模式。③市場(chǎng)鏈機(jī)制。將洗衣機(jī)的生產(chǎn)分為156道工序，明確每個(gè)員工的責(zé)任，目標(biāo)層層分解，量化到人，使每個(gè)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的程序承擔(dān)起責(zé)任。④吃“休克魚(yú)”的低成本擴(kuò)張模式。面對(duì)本身性能較好，可以解決債務(wù)的企業(yè)，利用自己的品牌，在硬件上不花一分錢(qián)，實(shí)現(xiàn)控股。⑤用海爾的文化同化原企業(yè)的職工。案例中，海爾就是在順德海爾的建立發(fā)展中，將海爾的企業(yè)文化，運(yùn)用到管理當(dāng)中去，使自己的文化去影響原職工。問(wèn)題6．海爾企業(yè)文化在整合愛(ài)德過(guò)程中所起的作用。①創(chuàng)新文化。伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的創(chuàng)新正好彌補(bǔ)了愛(ài)德缺乏新技術(shù)的這一缺點(diǎn)。②羞恥文化與6S大腳印。整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)這6種標(biāo)準(zhǔn)，是它文化的表現(xiàn)，沒(méi)做到的人，會(huì)在腳印上自我反省。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。③質(zhì)量文化。永遠(yuǎn)以追求質(zhì)量第一為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決杜絕不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的出售，這也正是愛(ài)德所沒(méi)做到的。④以人為本的文化。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)從一開(kāi)始就本著是“人人是人才”的理念。在兼并愛(ài)德后，仍用原來(lái)的職工，并積極改變員工的態(tài)度，實(shí)行激勵(lì)措施等，體現(xiàn)了以人為本。海爾兼并愛(ài)德，給愛(ài)德帶來(lái)的巨大變化又是什么？問(wèn)題4．順德海爾短期內(nèi)迅速恢復(fù)并扭虧為盈的原因是什么？最關(guān)鍵的是什么？①最基礎(chǔ)的是愛(ài)德的基礎(chǔ)設(shè)施仍然具有可用性，可以在原來(lái)的機(jī)器上進(jìn)行生產(chǎn)。②成功實(shí)現(xiàn)了文化的整合。其一是有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及其文化整合意識(shí)和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動(dòng)器。他們能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，能自上而下地加速整合的進(jìn)程，并通過(guò)進(jìn)一步的發(fā)揮自身的楷模效應(yīng)，使所有員工都有意識(shí)地跨越各自文化的樊籬。以趙振中為代表的領(lǐng)導(dǎo)者將海爾的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方式與當(dāng)?shù)氐那闆r相融合，逐步實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)，并且在兼并之初就勤勤懇懇埋頭苦干，對(duì)所有員工起到了楷模作用，激勵(lì)了企業(yè)員工。其二是遵循了企業(yè)文化整合的整體性。順德海爾將價(jià)值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等方面的整合工作協(xié)調(diào)配合，整體一致，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)范制度與企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念和價(jià)值觀保持一致。③實(shí)現(xiàn)了科學(xué)有效的管理。導(dǎo)入OEC管理，全廠普及6S運(yùn)動(dòng)等。④充分利用了海爾的經(jīng)營(yíng)資源。利用海爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，積極與本部保持聯(lián)系，推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展。⑤重視產(chǎn)品質(zhì)量，并以漫畫(huà)的形式將海爾的質(zhì)量意識(shí)灌輸?shù)皆髽I(yè)員工的腦海中。最關(guān)鍵的是：海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化在順德海爾的整合和應(yīng)用。順德海爾提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標(biāo)，并且制定了符合并購(gòu)企業(yè)文化主張的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行，加速了員工的認(rèn)同過(guò)程，引導(dǎo)和約束了員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)。四 分析總結(jié)問(wèn)題7．走“吃休克魚(yú)”這種發(fā)展道路的企業(yè)應(yīng)具備什么優(yōu)勢(shì)和條件？①擁有成熟的經(jīng)營(yíng)模式和管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)休克魚(yú)，我們需要用成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和模式去引導(dǎo)。只有自己形成了自己的管理，才能在面對(duì)兼并休克魚(yú)類(lèi)型企業(yè)時(shí)，從容的去進(jìn)行管理。②有一套屬于自己的先進(jìn)企業(yè)文化。有屬于自己的市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng)新，服務(wù)文化，才能將自己的先進(jìn)文化理念應(yīng)用到被兼并企業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)文化上的同化。③有市場(chǎng)美譽(yù)，它包括知名度，信譽(yù)度，美譽(yù)度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)。小組成員l 案例展示：高敏l PPT制作：羅玲、田野l(fā) 資料整理：夏璞、鐘依嫻l 案例分析：王愈琴、黃燦、侯丹吳婧靚、熊娟、吳萍、羅萍