【正文】 d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。f、堅持10%/10%原則。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經(jīng)濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。（3.）戰(zhàn)略實施方式三種，海爾在早期的發(fā)展中選擇的是購并，兼并了愛德洗衣機廠。②兼并能否幫助企業(yè)盡快地走出困境，實現(xiàn)短期的收益。④兼并方企業(yè)是否具有先進的管理制度，資金，技術(shù)等條件。在本案例中，海爾集團擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團隊，而愛德集團正是由于缺乏優(yōu)秀的管理人才而導(dǎo)致企業(yè)效率低下。而對于兼并雙方來說，他們面臨的一個重要問題就是兩個企業(yè)之間的文化整合，只有文化整合成功，才能促進企業(yè)長久發(fā)展。在生產(chǎn)過程中，使用不合格的零部件，更進一步是采用“關(guān)系戶”零部件，導(dǎo)致了產(chǎn)品的質(zhì)量差，進而影響了產(chǎn)品的形象，造成了聲譽的負面影響。經(jīng)營者不懂技術(shù)的開發(fā)，不采納技術(shù)人員的建議，缺乏規(guī)范的管理制度，對員工的行為沒有約束，導(dǎo)致工廠的沒落。（3.）愛德如何改變局面（4.）選擇與海爾“合作”的優(yōu)勢問題2．如果你是愛德集團的高層領(lǐng)導(dǎo)，怎么改變這種局面？被海爾兼并是否是最好的出路？①嚴格控制零部件的采用。③產(chǎn)品的多元化發(fā)展，適應(yīng)市場的潮流。⑤樹立強大的品牌，建立自己的品牌效應(yīng)。被海爾兼并是最好的出路。海爾當時是中國最大的白色家電制造商，擁有優(yōu)秀的品牌，先進的經(jīng)營方式，海爾的生產(chǎn)，質(zhì)量管理模式等可以彌補愛德的缺陷。問題5．海爾管理模式體現(xiàn)在哪些方面？①質(zhì)量超前。即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。面對本身性能較好，可以解決債務(wù)的企業(yè)，利用自己的品牌，在硬件上不花一分錢，實現(xiàn)控股。①創(chuàng)新文化。整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)這6種標準，是它文化的表現(xiàn)，沒做到的人，會在腳印上自我反省。④以人為本的文化。②成功實現(xiàn)了文化的整合。以趙振中為代表的領(lǐng)導(dǎo)者將海爾的企業(yè)文化、經(jīng)營方式與當?shù)氐那闆r相融合，逐步實現(xiàn)了文化整合的目標，并且在兼并之初就勤勤懇懇埋頭苦干，對所有員工起到了楷模作用，激勵了企業(yè)員工。導(dǎo)入OEC管理，全廠普及6S運動等。最關(guān)鍵的是：海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化在順德海爾的整合和應(yīng)用。只有自己形成了自己的管理，才能在面對兼并休克魚類型企業(yè)時，從容的去進行管理。只有做到自己的名牌，才能靠自己的無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。有屬于自己的市場，營銷，創(chuàng)新，服務(wù)文化，才能將自己的先進文化理念應(yīng)用到被兼并企業(yè)中去，實現(xiàn)文化上的同化。四 分析總結(jié)問題7．走“吃休克魚”這種發(fā)展道路的企業(yè)應(yīng)具備什么優(yōu)勢和條件？①擁有成熟的經(jīng)營模式和管理經(jīng)驗。利用海爾的產(chǎn)品開發(fā)能力和營銷網(wǎng)絡(luò)，積極與本部保持聯(lián)系，推動市場的發(fā)展。順德海爾將價值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等方面的整合工作協(xié)調(diào)配合，整體一致，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度，嚴格貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的各項規(guī)范制度與企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念和價值觀保持一致。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及其文化整合意識和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動器。在兼并愛德后，仍用原來的職工，并積極改變員工的態(tài)度，實行激勵措施等，體現(xiàn)了以人為本。③質(zhì)量文化。海爾的創(chuàng)新正好彌補了愛德缺乏新技術(shù)的這一缺點。案例中，海爾就是在順德海爾的建立發(fā)展中，將海爾的企業(yè)文化，運用到管理當中去，使自己的文化去影響原職工。將洗衣機的生產(chǎn)分為156道工序，明確每個員工的責任，目標層層分解，量化到人，使每個員工對自己負責的程序承擔起責任。海爾以一種超越世界標準的質(zhì)量模式來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并通過漫畫等方式將“質(zhì)量第一”深深烙進每個員工的腦海中。最后，在當時的廣東，有許多的大牌家電企業(yè)，從愛德要恢復(fù)自身實力來看，那些家電企業(yè)跟愛德的地理位置重疊，選擇海爾，不光是因為海爾本身的強大，可以借助海爾來占據(jù)南方的市場。在當時那個競爭激烈的市場條件下，這樣下去必將被市場所淘汰。⑥建設(shè)先進的企業(yè)文化。④積極引進新的管理人才和科技人才。②積極研發(fā)新的先進的生產(chǎn)技術(shù)。一個企業(yè)必須有自己的核心價值觀，這是一種“德”的標準，沒有一種這樣的文化，員工就不會與企業(yè)形成一種心里契約。經(jīng)營來的利潤不用在開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品上，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，滿足不了多元化市場的需求，必然遭到市場的淘汰。（2.）愛德陷入困境的原因問題1．愛德洗衣機廠經(jīng)營不善的原因①使用不合格的零部件。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的成敗關(guān)系極大，優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為它們具有獨特的企業(yè)文化。⑤兼并方是否有優(yōu)秀的管理團隊。③兼并方企業(yè)是否具有產(chǎn)品的競爭力，市場的占有率，廣闊的銷售渠道。這是一個最現(xiàn)實的問題。第五篇：海爾案例分析0海爾催醒“休克魚”案例分析一 海爾背景分析（1.）海爾洗衣機的發(fā)展概況。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。e、堅持80%/20%原則。c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。它們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)之首?！皼]有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路?！俺孕菘唆~”實際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。許多工人對公司的管理有意見。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，198