海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析(文件)
【正文】 駐外營(yíng)銷(xiāo)人員，近2萬(wàn)人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個(gè)廚師要同時(shí)面對(duì)近2萬(wàn)名等飯吃的顧客。 隨著過(guò)去一個(gè)駐外營(yíng)銷(xiāo)人員只管一個(gè)產(chǎn)品、同一商場(chǎng)同時(shí)要和十幾個(gè)海爾的營(yíng)銷(xiāo)人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說(shuō)，由一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷(xiāo)售，海爾收到了降低促銷(xiāo)費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定：這些專(zhuān)賣(mài)店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓(xùn)。當(dāng)然，這樣做帶來(lái)的效益也是顯而易見(jiàn)的。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因?yàn)樾碌牧鞒桃呀?jīng)從追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)升華到了追求客戶(hù)滿(mǎn)意度的最大化。今年以來(lái)，海爾小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了50％，市場(chǎng)占有率提高了20％。 “在家里要買(mǎi)冰箱時(shí)，我和愛(ài)人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。 目前，海爾接到客戶(hù)的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到配送的全過(guò)程。這種洗衣機(jī)的特點(diǎn)是，洗凈效果像波輪洗衣機(jī)那樣高，磨損率像滾筒洗衣機(jī)那樣低，又能防纏繞，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)洗效果只需15分鐘。整合后，業(yè)務(wù)按現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式進(jìn)行，目前國(guó)內(nèi)應(yīng)收帳款幾乎為零。 阻力有來(lái)自外部的，也有來(lái)自?xún)?nèi)部的。由于自身利益受到?jīng)_擊，他自然而然地對(duì)改革表示起反感。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。會(huì)后，培訓(xùn)的內(nèi)容則變成每個(gè)經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。 這是一個(gè)月以來(lái)，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工作。 凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有三張表———資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。這些損失都需要我來(lái)承擔(dān)。而通過(guò)行動(dòng)，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來(lái)是前提。因?yàn)椋壳熬褪窃谑澜绶秶鷥?nèi)恐怕也很難找到哪家企業(yè)能夠去這樣做。 再造尚未成功，海爾仍在努力從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道。 采訪結(jié)束時(shí)，張瑞敏說(shuō)，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點(diǎn)時(shí)說(shuō)的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶(hù)需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場(chǎng)。 只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿(mǎn)足外部用戶(hù)的個(gè)性化需求。 海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；要?jiǎng)?chuàng)造不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要做下開(kāi)會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。 1任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 在全球微利時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，不挑戰(zhàn)極限就沒(méi)有效益，只有挑戰(zhàn)極限才能生存發(fā)展，管理的極限就是“零管理層”。 端對(duì)端，零距離。(經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào))市場(chǎng)鏈理念 流程再造就是先要再造人。海爾肯定又會(huì)有新的陣痛，但，陣痛之后必定會(huì)有新的重生！ 的確，哪有沒(méi)問(wèn)題的企業(yè)，就像世間萬(wàn)物一樣，只要發(fā)展著，就會(huì)有新問(wèn)題出現(xiàn)，解決了舊的矛盾，新的矛盾必然產(chǎn)生。 的確，流程再造不是從此點(diǎn)開(kāi)始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。 海爾集團(tuán)目前共有3萬(wàn)名員工，有人說(shuō)，等海爾真正實(shí)現(xiàn)了人人都是SBU的那一天，也可以說(shuō)，海爾就有3萬(wàn)條線對(duì)準(zhǔn)了市場(chǎng)。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)”、“市場(chǎng)效果如何？”在海爾已成為評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)、一個(gè)干部的“行話”。今年世界杯前，我靈機(jī)一動(dòng)，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問(wèn)題如果是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失。 張永劭是海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購(gòu)經(jīng)理，翻開(kāi)他6月28日的《SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表》，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)收入、經(jīng)營(yíng)成本及費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，特別是成本及費(fèi)用列的極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等共16小項(xiàng)。 當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對(duì)職工上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來(lái)慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動(dòng)。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外的開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機(jī)事業(yè)部。老師就是集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?、集團(tuán)總裁楊綿綿，教材就是集團(tuán)本周內(nèi)各個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上遇到的案例。張瑞敏當(dāng)初決定在企業(yè)推進(jìn)流程再造時(shí)，對(duì)此早有心理準(zhǔn)備，試圖使企業(yè)流程再造取悅于每一位員工是一種無(wú)法實(shí)現(xiàn)的愿望。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發(fā)泄了個(gè)人對(duì)流程再造的不滿(mǎn)。一年資金吞吐量高達(dá)千億元，日均相互結(jié)算為3億元。 因?yàn)槭强蛻?hù)向海爾要貨，不是海爾求商家銷(xiāo)貨，海爾和商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。 對(duì)客戶(hù)需求的快速反應(yīng)，自然也給海爾帶來(lái)了高利潤(rùn)回報(bào)和市場(chǎng)美譽(yù)?！? “沒(méi)想到時(shí)間僅過(guò)去十多天，海爾公司就給我打電話，說(shuō)你要的冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。出口產(chǎn)品同樣能夠滿(mǎn)足海外消費(fèi)者的個(gè)性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增長(zhǎng)，1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億美元大關(guān)，2000年又在這基礎(chǔ)上翻了一番。于是，“大臺(tái)面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺(tái)面，需要的時(shí)候，打開(kāi)折疊臺(tái)面，可以獲得更大的利用空間。 海外推進(jìn)本部立即組織人員趕快下定單，組織生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬(wàn)臺(tái)小冰箱很快運(yùn)到了美國(guó)。用張瑞敏的話說(shuō)，就是“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫(kù)里，而要在把資源變成有利潤(rùn)的效益同時(shí)，做到讓客戶(hù)滿(mǎn)意。 整合前，集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)人員多依賴(lài)大的批發(fā)商，不愿到市場(chǎng)終端建網(wǎng)絡(luò)。周云杰沒(méi)有猶豫，繼續(xù)按照集團(tuán)制定的思路大刀闊斧地推進(jìn)整合。 1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售人員、近2萬(wàn)人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長(zhǎng)周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多
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