海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析(文件)
【正文】 駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃的顧客。 隨著過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、同一商場同時要和十幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說，由一個營銷人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。為打造海爾服務(wù)品牌，海爾規(guī)定：這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓(xùn)。當(dāng)然，這樣做帶來的效益也是顯而易見的。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因?yàn)樾碌牧鞒桃呀?jīng)從追求利潤最大化的目標(biāo)升華到了追求客戶滿意度的最大化。今年以來，海爾小冰箱在美國市場的銷量增長了50％，市場占有率提高了20％。 “在家里要買冰箱時，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成了藍(lán)天白云的景象。 目前，海爾接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送的全過程。這種洗衣機(jī)的特點(diǎn)是，洗凈效果像波輪洗衣機(jī)那樣高，磨損率像滾筒洗衣機(jī)那樣低，又能防纏繞，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)洗效果只需15分鐘。整合后，業(yè)務(wù)按現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式進(jìn)行，目前國內(nèi)應(yīng)收帳款幾乎為零。 阻力有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。由于自身利益受到?jīng)_擊，他自然而然地對改革表示起反感。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。會后，培訓(xùn)的內(nèi)容則變成每個經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。 這是一個月以來，楊綿綿第三次到洗碗機(jī)事業(yè)部現(xiàn)場指導(dǎo)工作。 凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有三張表———資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。譬如，鋼板進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。這些損失都需要我來承擔(dān)。而通過行動，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時代自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來是前提。因?yàn)?，目前就是在世界范圍?nèi)恐怕也很難找到哪家企業(yè)能夠去這樣做。 再造尚未成功，海爾仍在努力從這個意義上說，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。今后還要重建多少次，沒有人會知道。 采訪結(jié)束時，張瑞敏說，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點(diǎn)時說的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。 只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。 海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要創(chuàng)造不要布置；要指導(dǎo)，不要控制；要走動管理，不要做下開會；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。整個企業(yè)就會非常有力量。 1任何一個企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。 在全球微利時代的激烈競爭中，不挑戰(zhàn)極限就沒有效益，只有挑戰(zhàn)極限才能生存發(fā)展，管理的極限就是“零管理層”。 端對端，零距離。(經(jīng)濟(jì)日報(bào))市場鏈理念 流程再造就是先要再造人。海爾肯定又會有新的陣痛，但，陣痛之后必定會有新的重生！ 的確，哪有沒問題的企業(yè)，就像世間萬物一樣，只要發(fā)展著，就會有新問題出現(xiàn)，解決了舊的矛盾，新的矛盾必然產(chǎn)生。 的確，流程再造不是從此點(diǎn)開始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。 海爾集團(tuán)目前共有3萬名員工，有人說，等海爾真正實(shí)現(xiàn)了人人都是SBU的那一天，也可以說，海爾就有3萬條線對準(zhǔn)了市場。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒有市場目標(biāo)”、“市場效果如何？”在海爾已成為評價一個部門、一個干部的“行話”。今年世界杯前，我靈機(jī)一動，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼板的錯，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失。 張永劭是海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購經(jīng)理，翻開他6月28日的《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果以及個人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，特別是成本及費(fèi)用列的極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等共16小項(xiàng)。 當(dāng)然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職工上培訓(xùn)課，進(jìn)行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外的開發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機(jī)事業(yè)部。老師就是集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏、集團(tuán)總裁楊綿綿，教材就是集團(tuán)本周內(nèi)各個事業(yè)部在市場上遇到的案例。張瑞敏當(dāng)初決定在企業(yè)推進(jìn)流程再造時，對此早有心理準(zhǔn)備，試圖使企業(yè)流程再造取悅于每一位員工是一種無法實(shí)現(xiàn)的愿望。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發(fā)泄了個人對流程再造的不滿。一年資金吞吐量高達(dá)千億元，日均相互結(jié)算為3億元。 因?yàn)槭强蛻粝蚝栆?，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。 對客戶需求的快速反應(yīng)，自然也給海爾帶來了高利潤回報(bào)和市場美譽(yù)?！? “沒想到時間僅過去十多天，海爾公司就給我打電話，說你要的冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。出口產(chǎn)品同樣能夠滿足海外消費(fèi)者的個性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增長，1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億美元大關(guān)，2000年又在這基礎(chǔ)上翻了一番。于是，“大臺面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺面，需要的時候，打開折疊臺面，可以獲得更大的利用空間。 海外推進(jìn)本部立即組織人員趕快下定單，組織生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬臺小冰箱很快運(yùn)到了美國。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤的效益同時，做到讓客戶滿意。 整合前，集團(tuán)營銷人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng)絡(luò)。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)按照集團(tuán)制定的思路大刀闊斧地推進(jìn)整合。 1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多
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