【正文】 部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品，通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達用戶手中。目前，我國GDP規(guī)模在24萬億人民幣左右，若按發(fā)達國家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國整個物流業(yè)的市場規(guī)模應(yīng)在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場規(guī)模應(yīng)不小于1．2萬億人民幣。5．2．1加強現(xiàn)代物流觀念從宏觀的市場環(huán)境來看，由于大多數(shù)國有大中型企業(yè)對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與流通“小而全、“大而全一的傳統(tǒng)思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經(jīng)濟繁榮所起到的重要作用。世界500強企業(yè)中的 許多公司已經(jīng)將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，取得了良好的經(jīng)濟效益。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，、成為中國家電第一特大型企業(yè)。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設(shè)本部的重要組成部分。d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法??。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。許多工人對公司的管理有意見。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。“吃休克魚”實際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”?！皼]有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)之首。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。它們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。e、堅持80%/20%原則。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負80%的責任，員工負20%(即個人)責任。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。海爾的文化史基于我們中國，這個特殊的國家當中的，我們的市場經(jīng)濟可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。f、堅持10%/10%原則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。海力在創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)目標的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團隊，顯著提高了團隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計劃。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。該企業(yè)在20世紀80年代曾走在行業(yè)前列。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內(nèi)，進入世界500強的奮斗目標。二、問題管理、人才海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。4月，控股青島市第三制藥廠。1999年1—5月份，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。因此我國第三方物流發(fā)展的首要任務(wù)就是加強全社會的現(xiàn)代物流觀念。顯然，與目前已實現(xiàn)的規(guī)模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。5．2發(fā)展第三方物流，實現(xiàn)物流配送體系的產(chǎn)業(yè)化、社會化近年來，我國現(xiàn)代物流雖然發(fā)展比較迅速，但仍然處于起步階段。由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國物流配送芻議海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業(yè)信息化工程，建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送服務(wù)體系，實現(xiàn)了物流配送信息化是分不開的。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，基于互聯(lián)網(wǎng)的EDI，XML等新的工具不斷出現(xiàn)，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數(shù)據(jù)庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多