【正文】 我們認(rèn)為該種企業(yè)文化不適用于其他國家原因：每個國家都有自己的獨特國情，每個民族都有自己所獨有的文化，那怕是兩個很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效；●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，按每年60萬臺產(chǎn)量計算，1年可降低成本近1000萬元。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。20世紀(jì)80年代該廠抓住機遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。目前，我國真正意義上的第三方物流企業(yè)大多只能把服務(wù)對象局限于外資、合資企業(yè)，很難達(dá)到自己應(yīng) l 有的市場規(guī)模。目前海爾全國可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現(xiàn)68小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。與此同時，利用計算機管理系統(tǒng)搭建海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，及時準(zhǔn)確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達(dá)到“零營運資本’’的目的。信息系統(tǒng)的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數(shù)據(jù)和傳遞指令，傳統(tǒng)的EDI是大型企業(yè)慣用的極為有力的數(shù)據(jù)交換工具，但因其復(fù)雜性而使許多企業(yè)難以接受。物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等H們。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。物流下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部負(fù)責(zé)，將分散在各產(chǎn)品部門的物流業(yè) 務(wù)集中起來，實行全球化統(tǒng)一采購、配送和儲運。要實現(xiàn)這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。針對以上問題，海爾集團(tuán)在完善物流專業(yè)功能管理階段，首先選擇空調(diào)的部件庫為點，建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)，取得了良好的效果。我國現(xiàn)有的物流配送系統(tǒng)與電子商務(wù)對物流的要求之間存在著很大的差距。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。但這同時也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。同時與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。”“無限期”討論只進(jìn)行了３天，電視機廠的大多數(shù)職工便認(rèn)為，像以前那樣，企業(yè)就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。第一篇：海爾案例How should Sun and his team respond to the worker39。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復(fù)工。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國際品牌運營商為定位，構(gòu)建了國際一流營銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國際慣例實現(xiàn)了全球采購。為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實施市場鏈接機制，搞“負(fù)債經(jīng)營”。海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。盲目的擴張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競爭力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望?，F(xiàn)在一些超市、連鎖店乃至某些電子商務(wù)公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設(shè)備和人工分揀 的工作方式。5．1．2實現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化物流管理現(xiàn)代化就是要采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術(shù)和管理手段，改革和優(yōu)化物流企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，比如把顧客服務(wù)作為一種經(jīng)營理念，實行過程管理，從重視利潤管理轉(zhuǎn)向利潤率管理，依據(jù)實際需要重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程、拓展業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)物流全 程的一體化服務(wù)等等。因此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產(chǎn)就是為庫存生產(chǎn)、為虧損生產(chǎn)一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。在對職能管理資源進(jìn)行整合后，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(Ramp。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產(chǎn)品生產(chǎn)的零缺陷鋪平了道路。因此，條碼技術(shù)(Bar Code)、電子定貨系