【正文】 :34:1300:34:13January 30, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 上午 12時 34分 :34January 30, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 上午 12時 34分 13秒 上午 12時 34分 00:34: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 00:34:1300:34:1300:341/30/2023 12:34:13 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。于是，出現(xiàn)如下情形：醫(yī)生喊：“遞手術(shù)刀！”兩個護(hù)士開始競標(biāo)：“ 10元”，“我只要 8元”，“跳樓價 5元”。 資金流整合效果 應(yīng)收帳款月末余額降低 66..31%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低%，銷售利潤率提高 %，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低%。 4. BPR1 把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部 5. BPR2 把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；現(xiàn)在只有市場滿意才能行。商場收到后，即支付現(xiàn)金。 海爾文化 、 OEC管理是實(shí)施市場鏈的基礎(chǔ) 。 ? 整個集團(tuán)的管理就簡化為對核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。這種通過項目來捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無法統(tǒng)一搭建信息平臺，更不能實(shí)現(xiàn)真正的市場鏈管理。 ? 海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。 23 ? 支持流程與核心流程的整合（舉例） 部門 對比內(nèi)容 整合以前 整合以后 人 力 資 源 開 發(fā) 中 心 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題 職責(zé) 管理總體指導(dǎo)政策的制訂 動人事管理 ,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部 訓(xùn)工作 ,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 ,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 ,設(shè)計培訓(xùn)課題 ,并組織進(jìn)行培訓(xùn) ,培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求 ,向被培訓(xùn)單位索酬 ,否則將被索賠 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收 中心對其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后 ,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支 24 ? 部門 對比內(nèi)容 整合以前 整合以后 技術(shù)中心 職能 對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品 負(fù)責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品， 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 5. 溢料、劃傷、凹凸每超 1 個兌現(xiàn) 5 元。 1. 發(fā)泡合格率每提高 % 索酬1 元。3. 返修率每上升% 兌現(xiàn) 1元。輔項 2: 及時解決生產(chǎn)中出 現(xiàn) 的 問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證 均 衡 生產(chǎn)。 ? 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過 10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降 5%、投訴超過 2人等，跳閘。 50%作為資金流的索酬。 14 ? SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系（舉例） 類別 工作目標(biāo) 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 物流與產(chǎn)品事業(yè)部 年 10月 20日下午下達(dá)年度計劃 ,每月 15日下達(dá)月計劃 ,每周四 12點(diǎn)下達(dá)周計劃 進(jìn)行物資采購并配送貨物到位 ,保障生產(chǎn) ,供貨保障率 100% 物流按照計劃的目標(biāo)送貨物到工位 ,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款 劃拖期 ,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠 致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn) ,產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失 ,按照合同約定向物流索賠 生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。 建立子流程 ? 在每一個核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運(yùn)、配送三個子流程，分別完成向供應(yīng)商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運(yùn)原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。 必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。 縱向一體化 ? 海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)， 典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，所有的人員和機(jī)構(gòu)只要執(zhí)行上級的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。 2023年第二期美國《家電》（ Appliance Manufacturer）雜志對全球前十位家電制造商進(jìn)行了排名，海爾集團(tuán)雄居第九位，這表明海爾的綜合競爭力已達(dá)世界一流水平。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 中 國企 業(yè)案例研究 1 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 2 ? 海爾集團(tuán)概況 ? 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984年，多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。 4 ? 海爾的發(fā)展 ? TQM（ 1984— 1991） ? OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（ 1992— 1998） ? 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開始） 第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說， BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴(kuò)散。 經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。 15 ? 海爾物流變革 改革前 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨(dú)立分散 ? 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 導(dǎo)致結(jié)果 ?供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng) ?總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ?集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價 ?物流占用流動資金多，庫存較多 改革后 ?辭掉第三方物流 ?各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流 ?搭建物流信息系統(tǒng)平臺 ?物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系 ?按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算 ?物流公司可對外做第三方物流 取得成果 ?集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價 ?供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 ?不必提前付錢給供應(yīng)商 ?庫存資金和倉庫面積大大減少 ?采購、配送周期縮短，成本降低 ? 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 部分籌資費(fèi) 進(jìn)