【正文】 2023年 1月 上午 12時(shí) 34分 :34January 30, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 00:34:1300:34:1300:34Monday, January 30, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 12時(shí) 34分 13秒 上午 12時(shí) 34分 00:34: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 1月 30日星期一 上午 12時(shí) 34分 13秒 00:34: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 00:34:1300:34:1300:341/30/2023 12:34:13 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 1月 上午 12時(shí) 34分 :34January 30, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 00:34:1300:34:1300:34Monday, January 30, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 非完整革命》，《 IT經(jīng)理世界》， 2023年 6月 5日，第65～ 74頁(yè) ? 海爾案例教材 44 ? 謝 謝 45 ? 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧?！敖Y(jié)果如何？ “病人早死了！” ? 經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出的“科斯理論”指出：經(jīng)濟(jì)生活中之所以出現(xiàn)企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)實(shí)體，原因在于企業(yè)這種組織形式，能夠利用非市場(chǎng)手段有效地減少市場(chǎng)交易費(fèi)用。搶救室里，醫(yī)生急需護(hù)士配合（如遞手術(shù)刀、注射、止血）。 物流整合的效果 納入國(guó)際化供應(yīng)商 ,減少不合格的分供方約 500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì) ,最大限度地縮短了采購(gòu)周期。 商流整合的效果 整合后海爾集團(tuán)在海外 87個(gè)國(guó)家建立了 3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯 28023萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng) 103%；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整合后正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng) %；共享網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng) %，專賣店數(shù)量增長(zhǎng)%。 初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。 集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。 ?比如開(kāi)發(fā)人員叫“型號(hào)經(jīng)理”，開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品要有利潤(rùn)了才能有收入。沒(méi)有訂單就只能停產(chǎn)。整個(gè)流程的賬款結(jié)算，由資金流分派到各個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員完成；一切的信息傳遞在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。手機(jī)出廠后，工廠委托物流的儲(chǔ)運(yùn)部門存放。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務(wù)員去商場(chǎng)搞公關(guān)，搞定后，商場(chǎng)決定要 100部海爾手機(jī)。 經(jīng)過(guò)這番變革，海爾原來(lái)整齊劃一的行政管理結(jié)構(gòu)被肢解成“決策層集權(quán)、執(zhí)行層受權(quán)、管理層分權(quán)”的超事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)。 遇到問(wèn)題 ? 還不能承認(rèn)這種“肢解”后的管理結(jié)構(gòu)最適合海爾的未來(lái)。 ? 管理“肢解”后，彼此靠“市場(chǎng)鏈”銜接。于是，僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目流程管理被“廢除”了。這在一定程度上是集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理。 28 ? 目錄 海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過(guò)程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 29 ? 海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 財(cái)務(wù)中心 人力中心 營(yíng)銷中心 技術(shù)中心 法律中心 規(guī)劃中心 文化中心 保衛(wèi)中心 信息產(chǎn)品本部 冰柜電熱本部 洗衣機(jī)本部 國(guó)際商社 空調(diào)電子本部 技術(shù)裝備本部 冰箱電工本部 三菱重工海爾 企劃處 武漢海爾 空調(diào)實(shí)業(yè)部 超事業(yè)部 電熱事業(yè)部 資財(cái)處 銷售公司 財(cái)務(wù)處 勞人保 法律辦 科研所 質(zhì)管處 設(shè)備處 檢驗(yàn)處 30 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 1—— 把“金字塔式”直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程 變革內(nèi)容 ? 仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。 22 ? ? 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”的關(guān)系。 并否決當(dāng)月 20% 工資。 2. 因漏檢原因造成 工 序 下 返修，每臺(tái)被對(duì)方索賠 元 3. 因漏檢原因造成產(chǎn)品審核 C級(jí)缺陷被下工序索賠 5 元，B 級(jí) 缺 陷 按 25 元被索賠。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向計(jì)財(cái)科索賠 元。21 ? 乙方 主項(xiàng) : 滿足下工序生產(chǎn)，按計(jì)劃要求按時(shí)交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期 ≥98% 輔項(xiàng) 1: 發(fā)泡下線合格率≥ % ，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤ 1 個(gè) /班日。并否決當(dāng)月 20%工資。1. 按生產(chǎn)計(jì)劃每欠產(chǎn)一臺(tái)兌現(xiàn) 元。2. 返修率每降低% ，索酬 1元。 甲方簽字： 乙方簽字： 公證人：整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個(gè)合同 20 ? 車間責(zé)任 S （索酬） S （索賠） T （跳閘）甲方主項(xiàng) : 按計(jì)劃要求按時(shí)交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期 ≥98% 。 2. 項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。年，2023年目標(biāo)： 206萬(wàn)元 /人 3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問(wèn)題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。 ：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán) ：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅 ：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本 ：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理 務(wù)進(jìn)行核對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。 16 ? 海爾物流變革 ? 從流程上看，物流是為海爾這個(gè)龐大的制造企業(yè)供應(yīng)鏈輸血的“大動(dòng)脈”，表面看來(lái)海爾的物流工程是為自家搭一個(gè)集采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、配送于一體的服務(wù)平臺(tái)。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財(cái)務(wù)公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財(cái)務(wù)公司，企業(yè)還可以憑借它進(jìn)入金融市場(chǎng)搏擊一番。整個(gè)集團(tuán)的“樹(shù)狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個(gè)能夠承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場(chǎng)化的關(guān)系把他們緊密銜接在一起。 拆分支持業(yè)務(wù)流程 ? 把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。 8 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理 總裁 職能經(jīng)理 研發(fā) 營(yíng)銷 采購(gòu) 財(cái)務(wù) 以項(xiàng)目小組為主 ， 易于攻關(guān) ，但與職能矛盾太大 。從采購(gòu)到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。 ? 它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程，使企