【正文】 生產(chǎn)計劃每欠產(chǎn)一臺兌現(xiàn) 元。 甲方簽字： 乙方簽字： 公證人：整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同 20 ? 車間責任 S （索酬） S （索賠） T （跳閘）甲方主項 : 按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期 ≥98% 。年，2023年目標： 206萬元 /人 ：執(zhí)行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環(huán) ：降低企業(yè)整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅 ：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本 ：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監(jiān)督等代理 務進行核對，每對清一戶向物流索酬。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財務公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財務公司，企業(yè)還可以憑借它進入金融市場搏擊一番。 拆分支持業(yè)務流程 ? 把所有的支持業(yè)務資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成為獨立經(jīng)營的服務公司。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。 ? 它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。 2023年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破 2023萬臺，同比增長約 20％。 ? 2023年，實現(xiàn)全球營業(yè)額 711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額 10億美元。 ? 1999年初海爾集團 CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準： ? 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應外部市場的變化； ? 造就一個全球化的品牌； ? 要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。 矩陣結(jié)構(gòu) ? 過去每個員工只向上級負責，現(xiàn)在不僅對上級負責，更要對市場、對客戶（含內(nèi)部客戶）負責； ? 市場鏈最關(guān)鍵的是打破過去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務流程； ? 海爾市場鏈把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾 ? 在新經(jīng)濟條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要 ? 總之，海爾市場鏈核心是以客戶為起點的整個流程的管理。 11 ? 碉堡拆除結(jié)果 ? 新的流程基本保證了物流 JIT（ just in time）采購和配送，工廠的原料和成品庫存減少了，供應鏈上的占有資金減少了，整個業(yè)務流程集約緊湊，成本降低，效率提高。但這個平臺在新的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)成為獨立運營的經(jīng)營實體，它不僅要縮小海爾庫存、減少流動資金占用，而且將通過提供第三方物流服務尋找新的利潤增長點。 4．資金流籌款不利，導致無款支付，按照標準物流向資金流索賠。 3. 車間根據(jù)簽回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實并公布，當日生產(chǎn)結(jié)束后 1 個小時之內(nèi)并送 1 份交分廠綜合科存檔。3. 因乙方原因每欠產(chǎn) 1 臺向乙方索賠 元。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6 次，每次超過30 臺，主任否決50% 工資。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺象其索賠 元。 2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6 次，每次超過 30臺，主任否決 50%工資。 新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政，它們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權(quán)利被“肢解”。 ? 但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應該完成所有業(yè)務流程；集團應該有一個整體的大業(yè)務流程，而不是獨立分散的無數(shù)小流程；可以通過一些實體來分別集約完成所有事業(yè)部中的某項流程管理職能；這個實體應該是獨立經(jīng)營的。因為，目前的管理結(jié)構(gòu)并沒有全部遵照“市場鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免。工貿(mào)公司興奮地把 100部手機定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認定單后，商流公司就拿到了這筆生意。 36 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 37 ? 海爾 “ BPR”特點 以信息流帶動資金流和物流 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài) ?原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求。怎樣才能有利潤呢？設(shè)計人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)心市場。 8. e化市場鏈 以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。到貨及時率由整合前的 95%達到目前的 98%，運輸不良率由整合前的 3‰ 降低到目前的 ‰ ，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目前的 21萬平米。市場交易手段并不一定能夠?qū)崿F(xiàn)局部資源的最優(yōu)化配置。 :34:1300:34:13January 30, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :34:1300:34Jan2330Jan23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , January 30, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 1月 30日星期一 12時 34分 13秒 00:34:1330 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :34:1300:34Jan2330Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 :34:1300:34:13January 30, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。市場化的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，一旦出現(xiàn)局部受損，那么協(xié)調(diào)成本又是多少？ 43 ? 參考文獻 ? 《 Haier 42 ? 革命未完 ? 一個生命垂危的病人被送進醫(yī)院，需緊急搶救。整合后冰箱交貨時間由原來的 ，平均降低了 32%。 38 ? 海爾革命的步驟 因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。沒有訂單，就沒有工作。物流根據(jù)工廠的采購計劃向供應商采購原料，然后再根據(jù)工廠的要求隨時把原料送到線上。張瑞敏也承認管理變革的結(jié)果還不能“定格”。類似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門也很快被從集團管理鏈中“分解”出來，組成為獨立經(jīng)營的服務公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調(diào)一致。項目小組有權(quán)力面向市場和用戶，組織生產(chǎn)定單，而后從各個事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務流程（從研發(fā)到銷售）。 閘口部門 27 ? ? 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。 2. 發(fā)泡合格率實際完 成 低 于 指 標90% ，主任否決50% 工資，低于指標 80% ，主任否決當月工資并下崗試用。 1. 按生產(chǎn)計劃每欠產(chǎn)一臺索賠 元。4. 產(chǎn)品審核及返修率實際完成都超過指標 1 10% ，班長否決 50% 工資 ， 超 出 指 標120% ， 主 任 否決全部工資并下崗試用。5. 因乙方漏檢的溢料、劃傷、凹凸每臺向乙方索賠 1 元。 5. 違反以上規(guī)定每次索賠班長 20 元。