【正文】 5 元，B 級 缺 陷 按 25 元被索賠。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。 ? 管理“肢解”后，彼此靠“市場鏈”銜接。手機出廠后，工廠委托物流的儲運部門存放。 集團內(nèi)部單位實體間轉向服務意識。搶救室里，醫(yī)生急需護士配合（如遞手術刀、注射、止血）。 2023年 1月 上午 12時 34分 :34January 30, 2023 1行動出成果，工作出財富。 00:34:1300:34:1300:34Monday, January 30, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 12時 34分 13秒 上午 12時 34分 00:34: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 00:34:1300:34:1300:34Monday, January 30, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 物流整合的效果 納入國際化供應商 ,減少不合格的分供方約 500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計 ,最大限度地縮短了采購周期。 ?比如開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理”，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才能有收入。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務員去商場搞公關，搞定后，商場決定要 100部海爾手機。于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目流程管理被“廢除”了。 設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1 臺向計財科索賠 元。2. 返修率每降低% ，索酬 1元。 3．項發(fā)票業(yè)務員提供不及時、資金問題導致稅款交納不及時，物流按標準向資金流索賠。整個集團的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團內(nèi)部的是各個能夠承擔整個集團某一個業(yè)務流程全面服務的公司，總部的統(tǒng)一干預和市場化的關系把他們緊密銜接在一起。但是企業(yè)做大后，這種結構就完全不適應了。 ? 產(chǎn)品從 1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 86大門類 13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到 160多個國家和地區(qū)。 以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造” 7 ? 組織結構變革 直線職能式：初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。這些公司不僅為核心業(yè)務流程的公司提供服務，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務性業(yè)務。 收帳款每對清一戶，按照標準向物流索酬。輔項 1: 產(chǎn)品審 核 值 ≤10 ，廠內(nèi)返修率 ≤5% 。 輔項 2: 及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質量管理，協(xié)調(diào)縱橫關系，保證均衡生產(chǎn)。 ? 業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權利，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。 遇到問題 ? 雖然，項目小組同樣代表集團去開展業(yè)務，易于公關，但是它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權力太大，彼此沒有制約。 32 ? 海爾變革后的組織結構圖 海爾集團 人力資源開發(fā)中心 保衛(wèi)中心 法律中心 策劃發(fā)展中心 技術中心 文化中心 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)品本部 廚衛(wèi)電氣本部 物流推進本部 商流推進本部 海外推廣本部 資金流推廣本部 商用空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 武漢海爾 空調(diào)事業(yè)部 職能中心 支持流程 產(chǎn)品本部 推進本部 核心流程 33 ? 整合后集團同步業(yè)務流程 商流本部 搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單 產(chǎn)品本部 在 3R（ RD— 研發(fā)、 HR人力資源開發(fā)、 CR— 客戶管理）開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單 產(chǎn)品事業(yè)部 在 3T（ TCM一全面預算、 TPM一全面設備管理、 TQＭ — 全面質量管理）基礎支持流程支持下將商流獲取的定單執(zhí)行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎?CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）輔助，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn) 物流本部 利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn) JIT定單加速流 資金流本部 搭建全面預算系統(tǒng) 34 ? 海爾市場鏈同步流程 橫向網(wǎng)絡化 使每個部門 、 每個員工都面對市場 ， 變職能為流程 ， 變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上 。 企業(yè)內(nèi)部相互之間的關系轉變 ?從原來上下級關系、同事關系轉變?yōu)槭袌鲫P系。集團實現(xiàn)營業(yè)額 406億元，同比增長 %；實現(xiàn)利稅 173523萬元，同比增長 %。 , January 30, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 。 2023年 1月 30日星期一 上午 12時 34分 13秒 00:34: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 , January 30, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。醫(yī)生需等到最低價格，因為他需要降低手術成本，否則就得自己掏腰包。 把矩陣式的結構徹底轉變成橫縱的流程型網(wǎng)絡結構，設計 SST（索酬、索賠和跳閘）。物流確認手機貨款收到，付錢給供應商。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級機構。 ? 物流與分供方的“市場鏈”整合 ,納入國際化供應商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡； ? 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ,海爾集團提出了“商家設計 ,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。 1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺，班長警告一次。1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺，主任警告一次。 19 ? SST項目合同書（舉例） 1. 本合同索賠雙方班后由車間主任用質量價值券注明原因簽字確認。 15 ? 海爾物流變革 改革前 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨立分散 ? 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 導致結果 ?供應商繁多臃腫，責任感不強 ?總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ?集團采購質量標準不統(tǒng)一，很難講價 ?物流占用流動資金多，庫存較多 改革后 ?辭掉第三方物流 ?各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 ?搭建物流信息系統(tǒng)平臺 ?物流和商流、生產(chǎn)是收費服務關系 ?按用料和成品銷售與供應商結算 ?物流公司可對外做第三方物流 取得成果 ?集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價 ?供應商數(shù)量減少，質量提高 ?不必提前付錢給供應商 ?庫存資金和倉庫面積大大減少 ?采購、配送周期縮短，成本降低 ? 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說， BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。 4 ? 海爾的發(fā)展 ? TQM（ 1984— 1991） ? OEC管理（即日清日高、