【正文】 提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際 171萬元/人 部分籌資費 進行一定額度的項目效益分成 1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標準向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標準向物流索賠 2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且 40多家分供方都是全球 500強，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)計，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！ 17 ? SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關(guān)系（舉例） 類別 工作目標 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 資 金 流 與 物 流 ：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。 15 ? 海爾物流變革 改革前 ? 分別采用第三方物流 ? 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 ? 各個公司物流獨立分散 ? 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 導(dǎo)致結(jié)果 ?供應(yīng)商繁多臃腫，責任感不強 ?總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 ?集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價 ?物流占用流動資金多，庫存較多 改革后 ?辭掉第三方物流 ?各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 ?搭建物流信息系統(tǒng)平臺 ?物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系 ?按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算 ?物流公司可對外做第三方物流 取得成果 ?集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價 ?供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 ?不必提前付錢給供應(yīng)商 ?庫存資金和倉庫面積大大減少 ?采購、配送周期縮短，成本降低 ? 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。更重要的是集團多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個不停地到市場上賺錢。 經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。 ? 這四個本部已經(jīng)被注冊成獨立法人，對內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對外則是要求利潤最大化的公司。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說， BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。 ? 各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。 6 ? 基本概念 ? 指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。 4 ? 海爾的發(fā)展 ? TQM（ 1984— 1991） ? OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（ 1992— 1998） ? 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開始） 第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。“一低三高”戰(zhàn)略指低成本，高增值、高增長、高質(zhì)保。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 中 國企 業(yè)案例研究 1 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 2 ? 海爾集團概況 ? 海爾集團創(chuàng)立于 1984年，多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。 ? 2023年，海爾提出并實施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國際競爭力。 2023年第二期美國《家電》（ Appliance Manufacturer）雜志對全球前十位家電制造商進行了排名，海爾集團雄居第九位，這表明海爾的綜合競爭力已達世界一流水平。 ? 這三條標準為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在 1999年 3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變（提出了 3個 1/3戰(zhàn)略，即 1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售， 1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售， 1/3國外生產(chǎn)國外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。 縱向一體化 ? 海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)， 典型特征是垂直轉(zhuǎn)達行政指令，所有的人員和機構(gòu)只要執(zhí)行上級的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。 必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。 9 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 10 ? “碉堡拆除”三部曲 拆分核心業(yè)務(wù)流程 ? 原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負責整個海爾集團的統(tǒng)一物流、銷售、財務(wù)結(jié)算及進出口業(yè)務(wù)。 建立子流程 ? 在每一個核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運、配送三個子流程，分別完成向供應(yīng)商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。通過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶的距離。 14 ? SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟利益關(guān)系（舉例） 類別 工作目標 索酬（ S） 索賠（ S） 跳閘（ T） 物流與產(chǎn)品事業(yè)部 年 10月 20日下午下達年度計劃 ,每月 15日下達月計劃 ,每周四 12點下達周計劃 進行物資采購并配送貨物到位 ,保障生產(chǎn) ,供貨保障率 100% 物流按照計劃的目標送貨物到工位 ,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款 劃拖期 ,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠 致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn) ,產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失 ,按照合同約定向物流索賠 生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標等情況出現(xiàn)，跳閘。 剛開始采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的 2360多家只剩下 300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方 400多家。 50%作為資金流的索酬。 5．代理不按照標準執(zhí)行，物流向資金流索賠 日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營指標隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。 ? 合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過 10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降 5%、投訴超過 2人等，跳閘。 4. 雙方有爭議問題必須當日找職能科室確認判定，不得隔日落實。輔項 2: 及時解決生產(chǎn)中出 現(xiàn) 的 問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證 均 衡 生產(chǎn)。4. 因乙方漏檢