【正文】 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 中 國企 業(yè)案例研究 1 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 2 ? 海爾集團(tuán)概況 ? 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984年，多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。 ? 產(chǎn)品從 1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 86大門類 13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到 160多個國家和地區(qū)。 ? 2023年，實現(xiàn)全球營業(yè)額 711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額 10億美元。 ? 2023年，海爾提出并實施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國際競爭力?！耙坏腿摺睉?zhàn)略指低成本，高增值、高增長、高質(zhì)保。 2023年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破 2023萬臺，同比增長約 20％。 3 ? 海爾集團(tuán)概況 ? 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)； ? 英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七； ? 美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。 2023年第二期美國《家電》（ Appliance Manufacturer）雜志對全球前十位家電制造商進(jìn)行了排名，海爾集團(tuán)雄居第九位，這表明海爾的綜合競爭力已達(dá)世界一流水平。 4 ? 海爾的發(fā)展 ? TQM（ 1984— 1991） ? OEC管理（即日清日高、日事日畢管理法）、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（ 1992— 1998） ? 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開始） 第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。 5 ? 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景 ? 名牌戰(zhàn)略（ 1984— 1991） ? 多元化戰(zhàn)略（ 1992— 1998） ? 在 1999年提出了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，其目標(biāo)是海爾成為一個國際化企業(yè) , 進(jìn)入世界 500強。 ? 1999年初海爾集團(tuán) CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)： ? 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化； ? 造就一個全球化的品牌； ? 要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。 ? 這三條標(biāo)準(zhǔn)為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在 1999年 3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變（提出了 3個 1/3戰(zhàn)略，即 1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售， 1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售， 1/3國外生產(chǎn)國外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。 6 ? 基本概念 ? 指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。 ? 它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。 以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造” 7 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 直線職能式：初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。 縱向一體化 ? 海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)， 典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，所有的人員和機構(gòu)只要執(zhí)行上級的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。 ? 企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。 ? 各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。 必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說， BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。 8 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 項目(產(chǎn)品)管理 總裁 職能經(jīng)理 研發(fā) 營銷 采購 財務(wù) 以項目小組為主 ， 易于攻關(guān) ，但與職能矛盾太大 。 矩陣結(jié)構(gòu) ? 過去每個員工只向上級負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不僅對上級負(fù)責(zé)，更要對市場、對客戶（含內(nèi)部客戶）負(fù)責(zé)； ? 市場鏈最關(guān)鍵的是打破過去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程； ? 海爾市場鏈把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾 ? 在新經(jīng)濟條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要 ? 總之，海爾市場鏈核心是以客戶為起點的整個流程的管理。 9 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 10 ? “碉堡拆除”三部曲 拆分核心業(yè)務(wù)流程 ? 原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負(fù)責(zé)整個海爾集團(tuán)的統(tǒng)一物流、銷售、財務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 ? 這四個本部已經(jīng)被注冊成獨立法人，對內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對外則是要求利潤最大化的公司。 拆分支持業(yè)務(wù)流程 ? 把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。這些公司不僅為核心業(yè)務(wù)流程的公司提供服務(wù)，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務(wù)性業(yè)務(wù)。 建立子流程 ? 在每一個核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運、配送三個子流程，分別完成向供應(yīng)商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。 經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。整個集團(tuán)的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個能夠承擔(dān)整個集團(tuán)某一個業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場化的關(guān)系把他們緊密銜接在一起。 11 ? 碉堡拆除結(jié)果 ? 新的流程基本保證了物流 JIT（ just in time）采購和配送，工廠的原料和成品庫存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個業(yè)務(wù)流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶的距離。更重要的是集團(tuán)多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個不停地到市場上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財務(wù)公司的批示，現(xiàn)在的資金