【正文】 業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。 5 ? 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景 ? 名牌戰(zhàn)略（ 1984— 1991） ? 多元化戰(zhàn)略（ 1992— 1998） ? 在 1999年提出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè) , 進(jìn)入世界 500強(qiáng)。 2023年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破 2023萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)約 20％。 ? 產(chǎn)品從 1984年單一的冰箱發(fā)展到現(xiàn)在已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 86大門類 13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 ? 2023年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 711億元，實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額 10億美元。 3 ? 海爾集團(tuán)概況 ? 美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)； ? 英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七； ? 美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。 ? 1999年初海爾集團(tuán) CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際經(jīng)濟(jì)年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)： ? 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化； ? 造就一個(gè)全球化的品牌； ? 要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造” 7 ? 組織結(jié)構(gòu)變革 直線職能式：初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。 ? 企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。 矩陣結(jié)構(gòu) ? 過(guò)去每個(gè)員工只向上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶（含內(nèi)部客戶）負(fù)責(zé)； ? 市場(chǎng)鏈最關(guān)鍵的是打破過(guò)去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開(kāi)始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程； ? 海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾 ? 在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需要 ? 總之，海爾市場(chǎng)鏈核心是以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理。這些公司不僅為核心業(yè)務(wù)流程的公司提供服務(wù)，并收取費(fèi)用，以后還可以面向市場(chǎng)各自獨(dú)立開(kāi)展服務(wù)性業(yè)務(wù)。 11 ? 碉堡拆除結(jié)果 ? 新的流程基本保證了物流 JIT（ just in time）采購(gòu)和配送，工廠的原料和成品庫(kù)存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個(gè)業(yè)務(wù)流程集約緊湊，成本降低，效率提高。 12 ? 目錄 海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 變革過(guò)程 流程變革 組織結(jié)構(gòu)變革 總結(jié) 2 3 4 5 背景介紹 1 13 ? 業(yè)務(wù)流程的市場(chǎng)鏈整合 ? SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系 ? 物流 ? 資金流 ? 支持流程與核心流程的整合 ? 人力資源開(kāi)發(fā)中心 ? 技術(shù)中心 ? 外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合 SST市場(chǎng)鏈 索酬 ：即通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象，從市場(chǎng)取得報(bào)酬； 索賠 ，即在市場(chǎng)鏈管理過(guò)程中，部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約就要被索賠； 跳閘 ，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題來(lái)。但這個(gè)平臺(tái)在新的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它不僅要縮小海爾庫(kù)存、減少流動(dòng)資金占用，而且將通過(guò)提供第三方物流服務(wù)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 收帳款每對(duì)清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。 4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無(wú)款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。年 ? 按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成 ? 人力中心人事代理沒(méi)有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。 3. 車間根據(jù)簽回的價(jià)值券按合同規(guī)定班前會(huì)日清落實(shí)并公布，當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后 1 個(gè)小時(shí)之內(nèi)并送 1 份交分廠綜合科存檔。輔項(xiàng) 1: 產(chǎn)品審 核 值 ≤10 ，廠內(nèi)返修率 ≤5% 。3. 因乙方原因每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向乙方索賠 元。 （超產(chǎn) 按 計(jì) 件 索酬）2. 產(chǎn)品審核值每上升 1 分兌現(xiàn)5 元，出現(xiàn) B級(jí)缺陷每個(gè)兌現(xiàn) 50 元。2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過(guò)6 次，每次超過(guò)30 臺(tái)，主任否決50% 工資。 輔項(xiàng) 2: 及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺(tái)象其索賠 元。 4. 發(fā)泡合格率每低 % ，索賠 5 元。 2. 本月內(nèi)欠產(chǎn)超過(guò)6 次，每次超過(guò) 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過(guò)去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政，它們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被“肢解”。 遇到問(wèn)題 ? 雖然，項(xiàng)目小組同樣代表集團(tuán)去開(kāi)展業(yè)務(wù)，易于公關(guān)，但是它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒(méi)有制約。 ? 但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應(yīng)該完成所有業(yè)務(wù)流程；集團(tuán)應(yīng)該有一個(gè)整體的大業(yè)務(wù)流程，而不是獨(dú)立分散的無(wú)數(shù)小流程；可以通過(guò)一些實(shí)體來(lái)分別集約完成所有事業(yè)部中的某項(xiàng)流程管理職能；這個(gè)實(shí)體應(yīng)該是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。它們之間沒(méi)有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務(wù)職能。因?yàn)?，目前的管理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有全部遵照“市場(chǎng)鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場(chǎng)鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免。 32 ? 海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 人力資源開(kāi)發(fā)中心 保衛(wèi)中心 法律中心 策劃發(fā)展中心 技術(shù)中心 文化中心 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)品本部 廚衛(wèi)電氣本部 物流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 海外推廣本部 資金流推廣本部 商用空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 武漢海爾 空調(diào)事業(yè)部 職能中心 支持流程 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 核心流程 33 ? 整合后集團(tuán)同步業(yè)務(wù)流程 商流本部 搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單 產(chǎn)品本部 在 3R（ RD— 研發(fā)、 HR人力資源開(kāi)發(fā)、 CR— 客戶管理）開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單 產(chǎn)品事業(yè)部 在 3T（ TCM一全面預(yù)算、 TPM一