【正文】 工作如下所述： 海爾集團(tuán)投資成立了電子商務(wù)有限公司，全面開展面對供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對消費(fèi)者個性化需求的B2C業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)庫是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，不僅要與企業(yè)運(yùn)行的任何系統(tǒng)完全兼容，還要具有可擴(kuò)容性以滿足業(yè)務(wù)增長需要。企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)了解客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業(yè)績和客戶滿意程度。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求?！叭崭摺笔侵该咳諏ふ也罹?，以求第二天做得更好，正是這一點(diǎn)推動著管理運(yùn)作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。海爾實(shí)施 的業(yè)務(wù)流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念是按計劃生產(chǎn)，而在電子商務(wù)時代，企業(yè)直接面對消費(fèi)者，決定市場的已不再是企業(yè)，而是用戶。增加了倉儲及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。建立現(xiàn)代化的物流配送體系，應(yīng)從硬件、軟件兩方面著手，重點(diǎn) 做到以下三點(diǎn)。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團(tuán)隊的評價。然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運(yùn)營商的形象。全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。在成功走出國門之后，海爾為適應(yīng)國際競爭，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。海爾近20年來的高速增長被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不能像計劃經(jīng)濟(jì)時代一樣，我生產(chǎn)什么，人民就要消費(fèi)什么。面對一些人鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾集團(tuán)老總張瑞敏派人組織黃山電視機(jī)廠的職工“無限期”地進(jìn)行大討論，什么時候討論清楚了再工作。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，24個制造工廠，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。在國外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個領(lǐng)域。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。其四，海爾作為一個為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。因此，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)今后可在這方面采取以下措施：貨物的包裝實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、集裝化及大型化，包裝容器依據(jù)統(tǒng)一的模數(shù)制成，同時與倉庫設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施的模數(shù)統(tǒng)一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運(yùn)過程實(shí)現(xiàn)機(jī)械化，自動化，并且機(jī)械化與自動化緊密結(jié)合；建立高度自動化的高層立體倉庫等。海爾首席執(zhí)行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。它的主要內(nèi)涵是“日事日 43 第5章發(fā)展電子商務(wù)環(huán)境下我國物流配送芻議畢，日清日高“的制度。3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成獨(dú)立的經(jīng)營服務(wù)公司，這是海爾市場鏈的支持流程。簡單地說，企業(yè)在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應(yīng)付貨款收回。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統(tǒng)，使之成為整個業(yè)務(wù)活動的神經(jīng)中樞。計算機(jī)智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產(chǎn)品的傳統(tǒng)任務(wù)，新的技術(shù)與新的物流戰(zhàn)略一起出現(xiàn)。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)、后臺一條鏈’’(前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌鲦?的閉環(huán)系統(tǒng)。目前，我國GDP規(guī)模在24萬億人民幣左右，若按發(fā)達(dá)國家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國整個物流業(yè)的市場規(guī)模應(yīng)在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場規(guī)模應(yīng)不小于1．2萬億人民幣。世界500強(qiáng)企業(yè)中的 許多公司已經(jīng)將其非核心能力的運(yùn)輸、倉儲和庫存管理等業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，、成為中國家電第一特大型企業(yè)。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。許多工人對公司的管理有意見。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”?！俺孕菘唆~”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。它們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識才能應(yīng)對瞬息變化的外部環(huán)境。e、堅持80%/20%原則。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。他們認(rèn)為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對市場說“不””。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進(jìn)步。二、問題管理、人才海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。4月，控股青島市第三制藥廠。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。顯然，與目前已實(shí)現(xiàn)的規(guī)模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。由于物流技術(shù)和計算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT