【正文】 時(shí)通常只外包一兩項(xiàng)人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來(lái)益處時(shí)，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時(shí)，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項(xiàng)目和范圍的擴(kuò)大，也為外包領(lǐng)域的擴(kuò)展提供了條件。（2）企業(yè)利用外包顧問(wèn)進(jìn)行外包工作人力資源外包的市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)大，越來(lái)越多的績(jī)效，也稱業(yè)績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績(jī)效包含兩層含義，一個(gè)就是組織績(jī)效，就是組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，一個(gè)事個(gè)人績(jī)效，就是個(gè)人是否按照規(guī)定去做事。組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間不是孤立的?；拘匠晔锹毠な杖氲闹饕糠郑彩怯?jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。它較全面地實(shí)現(xiàn)薪酬的各項(xiàng)職能，對(duì)促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動(dòng)質(zhì)量以及本人的勞動(dòng)能力與貢獻(xiàn)計(jì)付。簡(jiǎn)答特征一：各要素間相互驅(qū)動(dòng)、相互影響。特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過(guò)培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對(duì)比較容易的。特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)績(jī)效好壞的作用，事實(shí)上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對(duì)于企業(yè)能否有效利用知識(shí)和技能非常關(guān)鍵。（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過(guò)職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)。（2）明確職位邊界：通過(guò)職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過(guò)職位分析， 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說(shuō)明書：主要包括兩個(gè)部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。述，主要對(duì)職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職（4）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：通過(guò)職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、據(jù)職位的職責(zé)來(lái)確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實(shí)現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。資格要求，主要對(duì)任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行（5）強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過(guò)職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識(shí)、技能、能力、個(gè)性以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。職位分類法是指通過(guò)建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對(duì)職位描述、級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。用到工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、 績(jī)效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價(jià)格來(lái)提供相應(yīng)的服務(wù)。面對(duì)廣泛的選擇，企業(yè)會(huì)感到選擇時(shí)的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識(shí)的外部專家來(lái)進(jìn)行外包項(xiàng)目處理，也成為一種趨勢(shì)。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢(shì)之一就是大型福利咨詢公司和大型會(huì)計(jì)師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進(jìn)行個(gè)投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。20世紀(jì)90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購(gòu)。（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，提高人力資源服務(wù)的附加價(jià)值。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展經(jīng)過(guò)大規(guī)模并購(gòu)重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場(chǎng)，將其服務(wù)對(duì)象確定在國(guó)際型、全球性大企業(yè)，為此他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)廣泛開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，密切關(guān)注國(guó)際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。因此，很多學(xué)者認(rèn)為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢(shì)，它將對(duì)企業(yè)人力資源職能活動(dòng)產(chǎn)生巨大影響。力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，為這些人力資源管理活動(dòng)提供基本的信息和指導(dǎo)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。人力資源主管要對(duì)企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率等信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。人力資源信息主要包括：個(gè)人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。第三步，人力資源需求預(yù)測(cè)此步驟可與人力資源盤點(diǎn)同時(shí)進(jìn)行，人力資源需求預(yù)測(cè)主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對(duì)人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級(jí)結(jié)構(gòu)上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。第四步，人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，確定未來(lái)所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定未來(lái)可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個(gè)因素影響：地區(qū)性因素和全國(guó)性因素。第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手。第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時(shí)也應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報(bào)告程序來(lái)保證對(duì)規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實(shí)施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。第七步，評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃雖然人力資源需求的結(jié)果只有過(guò)了預(yù)測(cè)期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來(lái)完成評(píng)估工作。評(píng)估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確；同時(shí)，要進(jìn)行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評(píng)估時(shí)一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見(jiàn)，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。論述(結(jié)合實(shí)例) 人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過(guò)對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過(guò)對(duì)戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過(guò)統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績(jī)效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來(lái)判斷某職位的任職資格。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來(lái)表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。