erp上線工作總結(jié)-資料下載頁
2025-10-19 17:11本頁面
【正文】 操作，在自定義生產(chǎn)類型增加“返工”，然后發(fā)往產(chǎn)線進行返工，達成后再做成品入庫，返工單結(jié)案。、其他入庫，要通過這個功能進行操作，嚴格出入庫數(shù)據(jù)的維護、及時清理，結(jié)存數(shù)必須等于賬面數(shù)。實際操作中容易忽略此類業(yè)務(wù)，時間一久，導致賬面數(shù)對不上實際數(shù)量，而實際中這類業(yè)務(wù)又不包括應(yīng)付款類的，盤點時對這類數(shù)據(jù)的說明很難令人滿意。要特別注意。2017620第五篇：ERP上線工作報告ERP上線工作報告前言：認識ERP系統(tǒng)ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃、企業(yè)資源規(guī)劃； ERP系統(tǒng)是指建立系統(tǒng)化的管理思想，業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈的管理；把這套管理模式轉(zhuǎn)換到信息化管理平臺上；把各個部門的工作、職能集成到一個計算機系統(tǒng)中！并不是買點設(shè)備，買個軟件就是上ERP系統(tǒng)。ERP軟件只是我們實施這套系統(tǒng)管理方案的工具！其實ERP圍繞的核心就流程化管理！目前我們遇到的上線難題和所有很多很多企業(yè)上線難點大致相同：在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會是很順利的，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)試運行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊的流程系統(tǒng)又要試用新ERP系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導者沒有一定成功上線的堅定決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。上線小組組長分配下去各部門的工作任務(wù)，但是各部門沒有執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，項目相關(guān)人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。我們的項目組成員都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們都是我們公司的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多項目組員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑。在出現(xiàn)了問題后及時的溝通，調(diào)整實施策略，給與所有組員鼓勵與支持！ERP的兩個重要點：一、標準化業(yè)務(wù)流程制定實施ERP 關(guān)注的焦點是流程而不是軟件技術(shù)。目前我們ERP上線之后很多問題不僅未得到有效解決而且更復雜化了。問題在于在我們上了ERP系統(tǒng)，可是我們的流程沿襲過去的作業(yè)模式“穿新鞋走老路”造成實施難以順利進行。如：（1）還在延續(xù)原來的手工開單；（2）銷售報表還在延續(xù)原來的手工報表來發(fā)傳真；（3）觀念還未改變，還在以為以后還是要延續(xù)原來的操作模式目前的上線工作是ERP工作流程的重要起始階段；所有參與應(yīng)用上線的人員、企業(yè)領(lǐng)導都要以積極的態(tài)度來應(yīng)對并更近。讓ERP產(chǎn)品上線時人員能夠同時跟進使用，減少誤操作帶來的損失。上線后，即ERP實際應(yīng)用階段。一個十分微小的疏忽都可能造成數(shù)據(jù)資料的大量錯誤，這種錯誤可能是操作人員的一時粗心也有可能是培訓的失敗。ERP的上線不僅是系統(tǒng)的上線同樣也是人員的上線，觀念的上線。使用人員對流程的使用態(tài)度不僅影響到工作人員的跟進使用，同時也影響到資源的同步協(xié)調(diào)，影響到ERP的成功運作。二、執(zhí)行力??！目前我們遇到最大的問題就在執(zhí)行力，標準制定了，操作流程制定了可是相關(guān)流程的執(zhí)行人沒有按照要求來執(zhí)行。如：各直營店終端數(shù)據(jù)的收集。倉儲部門的ERP流程執(zhí)行解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執(zhí)行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現(xiàn)行流程絕對不是關(guān)鍵，對流程進行結(jié)構(gòu)化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。而執(zhí)行我們的操作流程才是關(guān)鍵、制定出再合理再標準的流程 沒人去執(zhí)行的話前面的工作等于全部白做。第一個流程的執(zhí)行障礙會影響到第二個流程的正常執(zhí)行，而我們的流程都是互交式的，第二個流程執(zhí)行不了又影響到第一個流程的執(zhí)行，一直在這樣惡性循環(huán)！總結(jié)：先合理化，后信息化！對公司的業(yè)務(wù)流程根據(jù)軟件來進行標準化制定及優(yōu)化；達到合理化。如：有些流程比較長，審批環(huán)節(jié)多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務(wù)之間來回往復。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業(yè)高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值)，取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設(shè)計(其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現(xiàn)管理咨詢流程管理的價值。流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權(quán)等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業(yè)簡單判斷復雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調(diào)者。調(diào)動所有參與人員的積極性及態(tài)度，建立ERP制度。ERP系統(tǒng)不僅需要持續(xù)地完善，還在于需要建立起日常操作的行為規(guī)范，跟隨業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而變更；并且ERP系統(tǒng)在實施完成以后，ERP系統(tǒng)后續(xù)如何運行?如何按實施時規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則來優(yōu)化管理呢?如果我們的ERP制度執(zhí)行力出現(xiàn)問題，這將會導致ERP系統(tǒng)產(chǎn)生數(shù)據(jù)垃圾，從而導致ERP系統(tǒng)應(yīng)用的失敗。如何讓ERP系統(tǒng)的制度執(zhí)行起來，真正地為ERP系統(tǒng)的正常運行保駕護航呢?這才是我們目前最需要解決的問題?。?br />
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