【正文】 操作，在自定義生產(chǎn)類(lèi)型增加“返工”，然后發(fā)往產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行返工，達(dá)成后再做成品入庫(kù)，返工單結(jié)案。、其他入庫(kù)，要通過(guò)這個(gè)功能進(jìn)行操作，嚴(yán)格出入庫(kù)數(shù)據(jù)的維護(hù)、及時(shí)清理，結(jié)存數(shù)必須等于賬面數(shù)。實(shí)際操作中容易忽略此類(lèi)業(yè)務(wù)，時(shí)間一久，導(dǎo)致賬面數(shù)對(duì)不上實(shí)際數(shù)量，而實(shí)際中這類(lèi)業(yè)務(wù)又不包括應(yīng)付款類(lèi)的，盤(pán)點(diǎn)時(shí)對(duì)這類(lèi)數(shù)據(jù)的說(shuō)明很難令人滿(mǎn)意。要特別注意。2017620第五篇：ERP上線(xiàn)工作報(bào)告ERP上線(xiàn)工作報(bào)告前言：認(rèn)識(shí)ERP系統(tǒng)ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃、企業(yè)資源規(guī)劃； ERP系統(tǒng)是指建立系統(tǒng)化的管理思想，業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈的管理；把這套管理模式轉(zhuǎn)換到信息化管理平臺(tái)上；把各個(gè)部門(mén)的工作、職能集成到一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中！并不是買(mǎi)點(diǎn)設(shè)備，買(mǎi)個(gè)軟件就是上ERP系統(tǒng)。ERP軟件只是我們實(shí)施這套系統(tǒng)管理方案的工具！其實(shí)ERP圍繞的核心就流程化管理！目前我們遇到的上線(xiàn)難題和所有很多很多企業(yè)上線(xiàn)難點(diǎn)大致相同：在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂(lè)于接受，一般也都會(huì)是很順利的，在經(jīng)過(guò)了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)試運(yùn)行階段，本以為新系統(tǒng)上線(xiàn)就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊的流程系統(tǒng)又要試用新ERP系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來(lái)越慢，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一定成功上線(xiàn)的堅(jiān)定決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線(xiàn)的半途而廢。上線(xiàn)小組組長(zhǎng)分配下去各部門(mén)的工作任務(wù)，但是各部門(mén)沒(méi)有執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目出現(xiàn)拖延后，項(xiàng)目相關(guān)人員也就會(huì)大受影響，很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。我們的項(xiàng)目組成員都是抽調(diào)各部門(mén)的中層主管和骨干人員組成，他們都是我們公司的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多項(xiàng)目組員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的功效產(chǎn)生了懷疑。在出現(xiàn)了問(wèn)題后及時(shí)的溝通，調(diào)整實(shí)施策略，給與所有組員鼓勵(lì)與支持！ERP的兩個(gè)重要點(diǎn)：一、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程制定實(shí)施ERP 關(guān)注的焦點(diǎn)是流程而不是軟件技術(shù)。目前我們ERP上線(xiàn)之后很多問(wèn)題不僅未得到有效解決而且更復(fù)雜化了。問(wèn)題在于在我們上了ERP系統(tǒng)，可是我們的流程沿襲過(guò)去的作業(yè)模式“穿新鞋走老路”造成實(shí)施難以順利進(jìn)行。如：（1）還在延續(xù)原來(lái)的手工開(kāi)單；（2）銷(xiāo)售報(bào)表還在延續(xù)原來(lái)的手工報(bào)表來(lái)發(fā)傳真；（3）觀念還未改變，還在以為以后還是要延續(xù)原來(lái)的操作模式目前的上線(xiàn)工作是ERP工作流程的重要起始階段；所有參與應(yīng)用上線(xiàn)的人員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要以積極的態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì)并更近。讓ERP產(chǎn)品上線(xiàn)時(shí)人員能夠同時(shí)跟進(jìn)使用，減少誤操作帶來(lái)的損失。上線(xiàn)后，即ERP實(shí)際應(yīng)用階段。一個(gè)十分微小的疏忽都可能造成數(shù)據(jù)資料的大量錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤可能是操作人員的一時(shí)粗心也有可能是培訓(xùn)的失敗。ERP的上線(xiàn)不僅是系統(tǒng)的上線(xiàn)同樣也是人員的上線(xiàn)，觀念的上線(xiàn)。使用人員對(duì)流程的使用態(tài)度不僅影響到工作人員的跟進(jìn)使用，同時(shí)也影響到資源的同步協(xié)調(diào)，影響到ERP的成功運(yùn)作。二、執(zhí)行力??！目前我們遇到最大的問(wèn)題就在執(zhí)行力，標(biāo)準(zhǔn)制定了，操作流程制定了可是相關(guān)流程的執(zhí)行人沒(méi)有按照要求來(lái)執(zhí)行。如：各直營(yíng)店終端數(shù)據(jù)的收集。倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)的ERP流程執(zhí)行解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執(zhí)行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達(dá)到的是雙效——效率和效果,因此對(duì)于流程的梳理來(lái)說(shuō)，整理現(xiàn)行流程絕對(duì)不是關(guān)鍵，對(duì)流程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、層次化，只是開(kāi)始流程梳理前的一個(gè)基本知識(shí)儲(chǔ)備。而執(zhí)行我們的操作流程才是關(guān)鍵、制定出再合理再標(biāo)準(zhǔn)的流程 沒(méi)人去執(zhí)行的話(huà)前面的工作等于全部白做。第一個(gè)流程的執(zhí)行障礙會(huì)影響到第二個(gè)流程的正常執(zhí)行，而我們的流程都是互交式的，第二個(gè)流程執(zhí)行不了又影響到第一個(gè)流程的執(zhí)行，一直在這樣惡性循環(huán)！總結(jié)：先合理化，后信息化！對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程根據(jù)軟件來(lái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化制定及優(yōu)化；達(dá)到合理化。如：有些流程比較長(zhǎng)，審批環(huán)節(jié)多，而且很明顯，有些是銷(xiāo)售負(fù)責(zé)的流程會(huì)延伸或上溯到市場(chǎng)部門(mén)，有些審批會(huì)在銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)之間來(lái)回往復(fù)。如果單就流程講流程，解決單個(gè)流程中的問(wèn)題，永遠(yuǎn)只能停留在操作層，沒(méi)有管理價(jià)值。但如果通過(guò)分析流程，找出流程后蘊(yùn)含的組織問(wèn)題、績(jī)效問(wèn)題，并在和企業(yè)高層充分討論(這時(shí)候高層參與流程討論才有價(jià)值)，取得他們對(duì)問(wèn)題的共識(shí)之后，對(duì)流程進(jìn)行新設(shè)計(jì)(其實(shí)這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動(dòng)，完成組織、流程和績(jī)效的明晰，實(shí)現(xiàn)管理咨詢(xún)流程管理的價(jià)值。流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡(jiǎn)。組織定位、職能、授權(quán)等問(wèn)題解決了，很多流程根本就沒(méi)有存在的必要。而流程管理的目標(biāo)不是把企業(yè)簡(jiǎn)單判斷復(fù)雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識(shí)化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動(dòng)化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調(diào)者。調(diào)動(dòng)所有參與人員的積極性及態(tài)度，建立ERP制度。ERP系統(tǒng)不僅需要持續(xù)地完善，還在于需要建立起日常操作的行為規(guī)范，跟隨業(yè)務(wù)流程的調(diào)整而變更；并且ERP系統(tǒng)在實(shí)施完成以后，ERP系統(tǒng)后續(xù)如何運(yùn)行?如何按實(shí)施時(shí)規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則來(lái)優(yōu)化管理呢?如果我們的ERP制度執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題，這將會(huì)導(dǎo)致ERP系統(tǒng)產(chǎn)生數(shù)據(jù)垃圾，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用的失敗。如何讓ERP系統(tǒng)的制度執(zhí)行起來(lái)，真正地為ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行保駕護(hù)航呢?這才是我們目前最需要解決的問(wèn)題?。?br />