【導(dǎo)讀】困難來開發(fā)一個新產(chǎn)品。為了合作成功，他們需要步調(diào)一致、相互。溝通并且要共同做出決策。為此，應(yīng)有一個有效的項目小組組織。取一套持續(xù)而又有效的方法。一些公司甚至連組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法也未能明確規(guī)定；它。沒有明確界定的項目組織，就好比挑選了一些人組成。一個足球隊，然后就直接讓他們上場踢球。這些隊員對應(yīng)該踢哪一個位置一無所知，更不知。他們甚至不知道誰該什么時候上場以及每個隊員該做些什么。這通常是因為組織內(nèi)有沖突，或者組織成員在如何進行小組工作的問題上。一些公司不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望終有一人找到能行。通、協(xié)調(diào)以及決策方面卓有成效。為了獲得這些素質(zhì)，PRTM開發(fā)了一套用于達成項目組織的核心小組法。行工程工作的實施基礎(chǔ)。成功的項目小組習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動，這是第二個特征。優(yōu)秀的小組能夠有效地進行這種協(xié)調(diào)，而不需要通過各種文山會。?；蚱渌荒軒碓鲋档男姓侄蝸泶俪蛇@一點。

　　

【正文】 核心小組在內(nèi)的七種不同的項目組織形式，以說明各種 方法的不同工作效果。越是靠近圖表右上方的組織形式，協(xié)調(diào)溝通越充分，而 且決策更有效。圖中顯示核心小組及自治小組組織有上佳的表現(xiàn)，但自治小組 太極端了，沒要任何職能部門參與。 一間制造電訊產(chǎn)品的公司通過改變其項目組織的途徑提高了開發(fā) 項目的效 率。按慣例，公司有專門的職能任務(wù)小組或?qū)＜覅⑴c指定產(chǎn)品設(shè)計中次要因素 的處理。這些次要因素由一個任務(wù)小組進行優(yōu)化，但是沒有人對產(chǎn)品有全局觀 念。因為有許多人員參與這個項目，每人都認為自己的觀點是對的，這使公司 須花費數(shù)周時間做出一些最簡單的決定。協(xié)調(diào)工作由一個被稱為項目管理部的 大型指揮部來做。該部門的宗旨是要對眾多從事高層次工作的個人進行協(xié)調(diào)。 溝通在部門組織內(nèi)呈直線上升趨勢，然后橫向跨越各部門，最后又呈下降趨勢。 14 從制定技術(shù)規(guī)范開始到大批量生產(chǎn)審批，給主要項目配備所需的資源和選 擇 一位項目經(jīng)理有助于大大地縮短該公司產(chǎn)品的上市時間。過去需要 50 個月的 項目，現(xiàn)在只須 30 個月就可以完成，而且決策更具時效性，協(xié)調(diào)及溝通也更有 效。通過這些改進，該公司的指標就能從圖 4－ 6 的左下側(cè)的區(qū)段上升到右上側(cè) 的區(qū)段。在沿著對角線移動時，產(chǎn)品上市時間也縮短了。 授權(quán) 授權(quán)就是給一個團體做某件工作的責(zé)任及權(quán)利。這是一個影響很大的概念， 但人們常常應(yīng)用不當。一位產(chǎn)品開發(fā)顧問這樣概括授權(quán)的涵義：“項目小組則以 開發(fā)他們想要開發(fā)的任何產(chǎn)品，而且在招聘人才、資金投入等方面可不受公司 政策的限制，無須經(jīng)過審 批?！逼鋵嵾@樣理解授權(quán)的含義是錯誤的。 為了項目的成功，在核心小組成員努力去達到共同目標時，給他們所需要 的權(quán)力和責(zé)任其實并不難。權(quán)力與責(zé)任的真諦在于給核心小組授權(quán)，使他們在 工作表現(xiàn)上達到有限的、可衡量的里程碑式的目標，同時給予他們開發(fā)資源的 使用權(quán)。 通過建立一個擁有行政管理人員（ PAC，產(chǎn)品審批委員會）和直接從事新 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員（核心小組）的二級組織， PACE就可使授權(quán)產(chǎn)生效果。 為了優(yōu)化職能部門及加快非項目問題的解決，各核心小組成員直接向其部門經(jīng) 理報告并由部門經(jīng)理對此做出評價 。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，核心小組成員 由核心小組組長評定，核心小組組長則由 PAC（產(chǎn)品審批委員會）做出評價。 產(chǎn)品審批委員會在項目的各個階段給核心小組分配資源并授予核心小組在所有 具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以此來給核心小組授權(quán)。 當授予核心小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中具體實施事務(wù)上的決策權(quán)時，決策變得 更快更有效。大家都明白誰做出了什么樣的決策，這些決策在需要了解的人之 間得到充分溝通。 應(yīng)用核心小組法，高層管理人員可以就產(chǎn)品做出重大戰(zhàn)略決策，而核心小 組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決 策。這為公司帶來兩大益 處： 1．行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級 部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)。 2．大多數(shù)與項目有關(guān)的決策都是由與開發(fā)項目關(guān)系最密切的核心小組作出 的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。 有一家擁有 300 名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁喜歡對每一項重 15 要產(chǎn)品作出決策。他后來才意識到向核心小組授權(quán)的好處。然而各部門經(jīng)理還 是經(jīng)常不斷地催促他作出戰(zhàn)略性技術(shù)決策。自從該公司建立核心小組結(jié)構(gòu)之后， 這位副 總裁總算解脫出來，開始把目光瞄準未來開發(fā)的發(fā)展方向。同樣值得一 提的是，開發(fā)產(chǎn)品的人又學(xué)到了制定好的開發(fā)決策的良方。 實施并行工程 并行工程指同時開發(fā)產(chǎn)品及改進其所有相關(guān)過程（比如生產(chǎn)、服務(wù)和分銷 等）。核心小組結(jié)構(gòu)允許公司實施并行工程。并行工程把有關(guān)的職能部門適時地 引入到開發(fā)項目。核心小組織建后，公司不但要開發(fā)新產(chǎn)品，而且要改進相關(guān) 的生產(chǎn)、分銷、服務(wù)及支援過程。并行工程的目標是在新產(chǎn)品上市前把所有事 情安排妥當。如在設(shè)計過程中處理好這些問題，則新產(chǎn)品的上市時間會變短些。 由于優(yōu)化了生產(chǎn)和其它過 程，并行工程能顯著降低產(chǎn)品的成本。 通過實施核心小組結(jié)構(gòu)及讓并行工程真正根植于產(chǎn)品開發(fā)中，那么在職能 部門一心想著能為新產(chǎn)品開發(fā)做些什么的時候，公司可以引導(dǎo)這些部門，使之 變得比以往更強。他們的任務(wù)不再是為建立一個個獨立王國而優(yōu)化其職能部門，而是給正在實施的項目和產(chǎn)品開發(fā)提供適當?shù)娜藛T和支持。 16 圖 47 是根據(jù) PRTM的一項調(diào)查做出的，說明有最佳實踐經(jīng)驗的公司在產(chǎn) 品開發(fā)過程中何時引入各職能部門，以及這些部門參與的程度有多大?？v軸列 出了參與新產(chǎn)品開發(fā)的各職能部門和團體。圖表上方列出了從產(chǎn)品 概念到批量 生產(chǎn)穩(wěn)定性的各個階段。陰影部分則表示在開發(fā)過程各個時期各職能部門的參 與程度。 技術(shù)研究在初始階段占的分量很大，以保證技術(shù)從實驗室向觀察應(yīng)用狀態(tài) 轉(zhuǎn)換。工程技術(shù)在整個開發(fā)過程中占有很大的分量，整個開發(fā)過程包括把設(shè)計 出來的樣品交給生產(chǎn)部門的這一移交環(huán)節(jié)。生產(chǎn)部門在開發(fā)的早期階段就大量 地參與進來，以保證設(shè)計的產(chǎn)業(yè)化，避免在設(shè)計的后期階段才發(fā)現(xiàn)問題。市場 營銷部門不是對開發(fā)工作置之不理，而是自始至終參與開發(fā)過程以做出產(chǎn)品適 銷性方面的決策，并為市場宣傳推銷做好準備。銷售部門及時了解即將推出 的 產(chǎn)品，并在產(chǎn)品測試階段做好培訓(xùn)和銷售準備工作。在產(chǎn)品和過程設(shè)計中，質(zhì) 量控制部門起了積極的作用。服務(wù)部門適度參與，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品耐用方面的問題。 財務(wù)部門自始至終監(jiān)督開發(fā)工作，以確保項目在財務(wù)上是合理、正當?shù)模? 預(yù)算要求。采購部門和主要供應(yīng)商參與從規(guī)格制定開始的所有工作，保證所有 零部件和部件裝配線組合方便，完全可用。最后，產(chǎn)品的概念和規(guī)格以及測試 品才能被客戶認可。 17 通過采用核心小組組織結(jié)構(gòu)實施并行工程，公司還可打破項目修訂周期（參 看圖 4－ 8）。此項目修訂周期在項目工作發(fā)生問題時開始運 行。如果采用核心小 組法實施并行工程，則這些問題就可以避免或會得到較好的管理。這些問題通 常在緊要關(guān)頭會引起項目的更改。有時不得不改變產(chǎn)品的適用范圍或功能；有 時需要調(diào)換一些核心小組成員或需要一個新的核心小組組長。這樣改變項目就 要重新組織小組和重新計劃，因此開發(fā)時間勢必會延長。 開發(fā)時間延長后，會導(dǎo)致惡性循環(huán)，因為市場對產(chǎn)品要求已經(jīng)轉(zhuǎn)向，于是 公司不得不又要費一番苦心迎頭趕上。如果技術(shù)發(fā)生了變化，那么情況就會更 加糟糕。 一個熱激活電源開關(guān)制造商在這個項目修訂周期游戲中輸了。這個公司不 斷 修改他們開發(fā)中的新產(chǎn)品，于是項目完成日期一拖再拖：開始是 3 個月，然 后是 6 個月，最后拖了整整一年。在這段時間里，有一個競爭對手采用了一項 新技術(shù)，以低于 90％的成本開發(fā)產(chǎn)品。結(jié)果，這家在項目修訂周期中打轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)的公司不得不關(guān)門停產(chǎn)，使 260 位員工下崗。 一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 最近，采用跨職能小組這種方式的公司越來越多。其中一些公司成績卓著， 而另外一些公司卻毫無起色。僅僅是把許多人從各部門抽調(diào)出來組成小組的做 法是不夠的。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)一般情況下都缺少以下一些因素： ? 職能部門與 項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清。 ? 小組成員的角色和責(zé)任不明晰。 ? 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨職能小組時沒能起到有效的作用。 ? 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程。 ? 小組成員沒有全心思投入到工作中去。 ? 小組辦事僅停留在于書面上，流于形式，不能有效地管理開發(fā)項目的實施。