【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 些要 求轉(zhuǎn)給工程部，制作出產(chǎn)品規(guī)格，并開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。生產(chǎn)部就根據(jù)設(shè)計(jì)制造出 樣品和測(cè)試產(chǎn)品；銷售部把生產(chǎn)出來的產(chǎn)品派發(fā)到各個(gè)分銷渠道。最后，客戶 服務(wù)部開始發(fā)揮作用，支持初期銷售工作并處理客戶投訴。 如果一個(gè)項(xiàng)目 的先后工作順序明確、重復(fù)很少，那么使用職能部門的方法 可能很好，但一般來說，這種方法并不是十分適用于產(chǎn)品開發(fā)。我們發(fā)現(xiàn)，使 用職能部門的方法容易造成“各人自掃門前雪”的態(tài)度，也就是說，每個(gè)部門 完成他們那一攤子任務(wù)后，項(xiàng)目的其它事就撒手不管了。很多時(shí)候，這個(gè)問題并未能被人揭示出來，因?yàn)轫?xiàng)目組織忙得根本就沒時(shí)間回頭將整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)進(jìn)行比較。 使用職能產(chǎn)品開發(fā)的方法還有一個(gè)弊端，那就是這種方法使得簽字審批手 續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫不堪。在過去出現(xiàn)的問題當(dāng)中， 這種耗時(shí)的 體制尤其多見。一旦問題得以解決，就有人做出決定，以后如果要 避免類似問題，應(yīng)采用正式簽字的方式，各個(gè)職能部門對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行審視、批準(zhǔn) 后方可進(jìn)入下一步工作。這樣通過保留審查紀(jì)錄，出現(xiàn)問題時(shí)就可查到責(zé)任人 是誰。雖然過一陣后，問題不再出現(xiàn)了，但是關(guān)卡卻越設(shè)越多，開發(fā)時(shí)間也變 得更長(zhǎng)了。 例如，有一家生產(chǎn)電子設(shè)備的公司在樣品材料上比預(yù)算多花了 860 美元。管理層于是制定了一個(gè)工作程序，規(guī)定生產(chǎn)一種新產(chǎn)品要購(gòu)買樣品材料時(shí)，需要四名副總裁簽了批準(zhǔn)。結(jié)果大量的時(shí)間花在找人簽字上，這樣大大增加了產(chǎn)品開 發(fā)成本，也無謂 地延長(zhǎng)了把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。 職能部門的體系縱向?qū)哟畏倍?，往往缺乏必要的橫向網(wǎng)絡(luò)，不利于進(jìn)行有 效的溝通、協(xié)調(diào)和作出迅速的決策，而在產(chǎn)品開發(fā)上要有所作為，必須要有有 效的溝通、協(xié)調(diào)和迅速的決策。復(fù)雜的結(jié)構(gòu)層次可能會(huì)導(dǎo)致部門溝通渠道不暢， 從而拖延制定新產(chǎn)品的決策。例如，如果生產(chǎn)部門非得等到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上正式得到 批準(zhǔn)之后才去訂購(gòu)樣品材料，那么在連續(xù)的各個(gè)步驟間拖延就蔓延開了。一些 最初有控制點(diǎn)的體系往往演變成官僚本義的迷宮，人們?cè)诶锩娲蜣D(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而不是 花時(shí)間將其改正過來。對(duì)于一些產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)的公司，這 些是典型的癥狀。 7 圖 4－ 2 說明了職能組織方法中相當(dāng)混亂的溝通情況。在職能組織體系中， 要開發(fā)新產(chǎn)品，信息在組織中必須橫向流向多個(gè)職能部門，還要縱向穿過多個(gè) 組織階層。溝通渠道迅速增加，每個(gè)渠道都會(huì)延長(zhǎng)整個(gè)開發(fā)周期的時(shí)間。 當(dāng)職能組織法運(yùn)作好時(shí)，進(jìn)度卻很慢；但如果運(yùn)作得不好，很少有產(chǎn)品能 及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，皮球就踢到下一級(jí)，讓他們?nèi)ソ鉀Q。 最終，有關(guān)產(chǎn)品的決策是由嗓門最大或權(quán)利最大的人來作出，而不是由最了解 設(shè)計(jì)和顧客的人員來制定。 職能組織法最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身。 在任何一個(gè)職能部門中，工作 人員的工作表現(xiàn)和獎(jiǎng)懲完全是按該部門的工作目標(biāo)評(píng)定的。因此，參與產(chǎn)品開 發(fā)的人員一般會(huì)努力爭(zhēng)取在該職能部門中表現(xiàn)出色。很多情況下，那些在具體 職能部門中表現(xiàn)最好的人員，對(duì)產(chǎn)品或?qū)菊w而言卻并非很好。職能部門 的工作目標(biāo)與公司的工作目標(biāo)不能總是保持一致，而且也經(jīng)常跟其它職能部門 的工作目標(biāo)不一致。 有一家微電腦公司的項(xiàng)目小組是按照職能組建的，設(shè)有市場(chǎng)推廣和銷售部、 研究開發(fā)部、技術(shù)工程部、前期生產(chǎn)部、生產(chǎn)部和客戶服務(wù)部。每個(gè)部門都負(fù) 責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)過程中不同階段的工作。開發(fā) 工作通常從市場(chǎng)推廣部開始，由市 場(chǎng)推廣部提出它認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該有的一系列需求。市場(chǎng)推廣部將市場(chǎng)需求文件 （ MRD）交給技術(shù)工程部。技術(shù)工程部隨后根據(jù)市場(chǎng)需求文件決定該做什么、不該做什么。產(chǎn)品功能規(guī)格（ PFS）技術(shù)工程部提出設(shè)計(jì)要求。不幸的是，市場(chǎng)需求文件（ MRD）和產(chǎn)品功能規(guī)格（ PFS）往往不一致。 只有到制造試制品時(shí)，生產(chǎn)部門才會(huì)加入到項(xiàng)目中來。由于工程師負(fù)責(zé)訂 購(gòu)所有部件并制造他們自己的樣品，所以生產(chǎn)部的工作必須從零開始。他們要 8 花很多時(shí)間去搞清設(shè)計(jì)要求、找出標(biāo)準(zhǔn)和合適的部件。最后，在第一批貨 即將 發(fā)運(yùn)給客戶時(shí)，客戶服務(wù)部才猛然發(fā)現(xiàn)原來有這么一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然，從戰(zhàn)略的 角度來說，所有零部件都應(yīng)合理散布在全國(guó)各地。這使得生產(chǎn)部更加手忙腳亂， 而工程部就要把各種技術(shù)工程上的許多要更改的地方盡快地定下來。 由于采用了職能組織法，該公司開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，要比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花多 一倍的時(shí)間。后來，該公司被賣給一家外國(guó)公司。這家外國(guó)公司想做一些改進(jìn)， 卻被其根深蒂固的“職能觀念”弄得一籌莫展。 不同職能部門里的個(gè)人通常熟知自己本行當(dāng)?shù)氖?，但未必知道?duì)于其它職 能部門而言什么是重要的。圖 43 說 明了一個(gè)職能部門的專家認(rèn)為有用且有趣 的事情，另一個(gè)職能部門的專家卻常常并不以為然。個(gè)人所做的每一個(gè)工作步 驟，都深深打上了個(gè)人專業(yè)興趣的烙印。這種觀念偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與 成功背道而馳。 在一家電腦制造公司里，市場(chǎng)部指出一種新電腦應(yīng)該滿足從工業(yè)到軍事的 各領(lǐng)域廣泛的需求。工程技術(shù)部在規(guī)格里又附加注明這種電腦應(yīng)擁有最先進(jìn)的 處理器技術(shù)，而這種技術(shù)在一年后才面世。盡管這些過分的要求并不是非要不 可的，但根據(jù)設(shè)計(jì)意見，產(chǎn)品還是包括了這些要求。一年后，該公司意識(shí)到開 發(fā)這樣的產(chǎn)品既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。于是重新 進(jìn)行產(chǎn)品定位，著眼于現(xiàn)實(shí)的需要。 產(chǎn)品開發(fā)采取職能組織結(jié)構(gòu)的做法，往往在產(chǎn)品種類不多又關(guān)系密切的小 公司內(nèi)運(yùn)作良好。在這些公司，每個(gè)人都互相認(rèn)識(shí)，而且一般情況下他們?cè)谝? 起工作都很有經(jīng)驗(yàn)。初建的公司往往使用這種方法，并已成為這種方法運(yùn)作的 典范。然而，當(dāng)一個(gè)小公司只開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)公司就是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā) 小組。 有些大公司為了有效地溝通、協(xié)調(diào)和決策就試圖效仿小公司的組織結(jié)構(gòu)。 交 流 障 礙 研發(fā)工程經(jīng)理 市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理 科技界 獲獎(jiǎng)的技術(shù)成就 商業(yè)界 獲益的商業(yè)成就 圖 43 職能型構(gòu)架蘊(yùn)育障礙（在各自的專業(yè)領(lǐng)域，人們彼此孤立） 9 他們成立了規(guī)模較小的自治事業(yè)部，自負(fù)盈虧而且在財(cái)務(wù)上有自主權(quán)。這種組 織結(jié)構(gòu)在該事業(yè)部?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì) 確實(shí)有所體現(xiàn)，但對(duì)外交流就越發(fā)顯得困難了。 結(jié)果，公司白白失去了對(duì)公共資源及其它規(guī)模經(jīng)濟(jì)資源的利用，而利用這些資 源正是大公司的優(yōu)勢(shì)所在。核心小組的方法是力求達(dá)到一種更好的平衡。 核心小組法 當(dāng)我們第一次與客戶一起改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程時(shí)，我們推出核心小組從作為 組織產(chǎn)品開發(fā)小組的備選方案。在多次運(yùn)用核心小組概念并取得意想不到的成 績(jī)后，我們意識(shí)到核心小組是一種組織、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目小組的良策?，F(xiàn)在， 我們相信它是針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的最佳項(xiàng)目組織形式。 雖然核心小組通常由 5～ 8 個(gè)具有不同技術(shù)的成員及一個(gè)核 心小組組長(zhǎng)組 成，它并不采用傳統(tǒng)的分級(jí)管理辦法。所有產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任都分配到各個(gè)小組成 員身上，每個(gè)小組成員的職責(zé)通常與其技術(shù)能力相關(guān)。我們認(rèn)識(shí)到有必要消除 垂直等級(jí)制度、嚴(yán)格的部門分工及按級(jí)別付酬等政策。我們認(rèn)為核心小組的結(jié) 構(gòu)應(yīng)用一個(gè)不間斷的圓形結(jié)構(gòu)圖來表示。如圖所示，所有的小組成員地位相同。 也沒有任何一個(gè)部門的地位比其它部門高。 此外，這個(gè)圓形結(jié)構(gòu)圖還表明每個(gè)小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)：不惜一切 代價(jià)盡快地把產(chǎn)品送到客戶手里。這就是說小組成員要完成對(duì)能超出其嚴(yán)格意 義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們 身份的工作。 小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項(xiàng)目的最后成功而努力工作。 他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內(nèi)；他們工作彈性大，以小 組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，監(jiān)督