【導讀】人力資源開發(fā)是指有組織設(shè)計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。它是確保個人職業(yè)目標與整個組織的目標一致的基礎(chǔ)上，以期實現(xiàn)個人與組織需求之見的最佳匹配。在任何組織中，有效的培訓體系建立的關(guān)鍵是要遵循基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)流程。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，從1929-1982年，美國生產(chǎn)力的提高中有26%是由于對員工和管理者進行人力資源開發(fā)所導致的。學習型組織是20世紀90年代以來，在管理理論和實踐中發(fā)展起來的一種全新的，被認為是新世紀管理新模式的理念。美國麻省理工學院的圣吉教授認為：今后最成功的企業(yè)將是“學習型組織”，因為未來唯一

　　

【正文】 機能力；選擇和確定所需設(shè)備能力；進行成本收益分析；項目管理；檔案管理的能力。b) 英國培訓專家羅杰貝爾特提出的人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論英國培訓專家羅杰貝爾特認為人力資源開發(fā)人員主要承擔五個重要角色（）。 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色管理者維持變化培訓者設(shè)計者創(chuàng)新者顧問除了以上所說的五大角色以外，羅杰貝爾特還認為人力資源開發(fā)專業(yè)人員擔負著如下重要職能，這些角色職能可以作為自我評價的依據(jù)： 培訓政策的制定者； 培訓需求的分析者 培訓創(chuàng)造性思想的締造者 培訓目標的制定者 研究者和培訓課程的設(shè)計者 培訓內(nèi)容設(shè)計者和開發(fā)者 培訓管理者和組織者 培訓市場推廣者 培訓負責人、組織發(fā)展的代理人、教練、導師； 培訓顧問、建設(shè)者 學以致用的代理人 培訓資源的管理者 建立聯(lián)系的負責人 培訓質(zhì)量評估人 培訓結(jié)果評估人（四）系統(tǒng)配套1. 電子學習系統(tǒng)電子學習系統(tǒng)（Elearning）不僅僅是把現(xiàn)有的培訓課程放在網(wǎng)絡(luò)上供人們使用而已，它并不是為了只作為一個新鮮的技術(shù)方法而存在于組織中，更重要的是通過電子學系統(tǒng)以更好的培訓開發(fā)方式來滿足組織的戰(zhàn)略需要。因此，組織在實行電子學習系統(tǒng)之前要考慮好以下因素：。 是否有高層管理者的支持，以及是否可以確保資金投入。 管理層和人力資源專業(yè)人員需要認識到新的學習模式會更加個性化、分散的提供。 與電子化學習系統(tǒng)比較而言，現(xiàn)有的學習模式是否已經(jīng)不能夠充分滿足組織的需要。 電子化學習系統(tǒng)所針對的對象是否有足夠的技能和資源使用計算機和互聯(lián)網(wǎng)。 在以往的學習中是否由于培訓差旅和相關(guān)費用給學習者（培訓參加者）帶來困擾和不便 。 組織中的學習者是否有足夠的能力和動力管理自身的學習 毫無疑問，電子學習系統(tǒng)會給人力資源開發(fā)和培訓帶來重要的影響，但是，伴隨著技術(shù)的發(fā)展與革新，依然有很多障礙存在，例如員工和管理者的抵觸等。因此，成功地實行電子學習系統(tǒng)會是一個并不輕松的過程。 電子學習系統(tǒng)的優(yōu)勢和缺陷優(yōu)勢缺陷l 學習者可以自我控制進度和時間l 可能會引起學習者的焦慮l 交互式的學習模式l 有些人員還沒有準備接受新的學習系統(tǒng)l 整體的學習過程可以保持連貫性l 有些學習者不具備條件可以輕松穩(wěn)定的使用計算機設(shè)備l 支持即時的練習和評估，并提供適當?shù)姆答乴 有些培訓內(nèi)容不適用（例如領(lǐng)導力培訓和文化變革培訓等）l 擁有整合的指導幫助系統(tǒng)，在學習者需要時隨時訪問l 需要在前期有大量的資源投入l 培訓師更新學習資料相對容易l 在研究調(diào)查中沒有顯著的證明其具有更突出的學習效果l 可以作為教師授課培訓的補充l 需要高層管理者的支持(資料來源：Lisa A. Burke and Robert L. Mathis )2. 學習管理系統(tǒng)學習管理系統(tǒng)是幫助人力資源開發(fā)人員和組織中的管理這對員工的學習狀況進行管理的電子化系統(tǒng)。Oracle、Peoplesoft和 SAP現(xiàn)在都有比較成熟的產(chǎn)品。但是很多組織都擁有多個學習管理系統(tǒng)，因為培訓本身就是分布式的，所以在應(yīng)用中，培訓管理系統(tǒng)也會部署多個學習管理系統(tǒng)，例如組織總部和地區(qū)分部擁有各自的系統(tǒng)。隨著技術(shù)的成熟，組織需要綜合調(diào)配資源，將多個學習管理系統(tǒng)整合在一起成為了一種趨勢。在此同時，一個很明顯的趨勢就是學習管理系統(tǒng)和人力資源管理類的系統(tǒng)，如績效管理系統(tǒng)之間的融合。由于學習更加有目的性，更多地與績效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會更關(guān)心如何將學習管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個有機的整體而發(fā)揮作用。再者，由于web服務(wù)的出現(xiàn)，在一些應(yīng)用領(lǐng)先的企業(yè)，可以看到學習管理系統(tǒng)正在淡入后臺，轉(zhuǎn)而被工作流學習系統(tǒng)調(diào)用。例如，在未來，人們可以在呼叫中心看到這樣的應(yīng)用，當一個客戶服務(wù)代表試圖訂購一個產(chǎn)品時，呼叫中心的應(yīng)用程序?qū)⑾驅(qū)W習管理系統(tǒng)發(fā)出查詢請求，詢問該員工是否具有訂購產(chǎn)品的權(quán)限，如果該員工還沒有接受相應(yīng)的培訓，學習管理系統(tǒng)將會回應(yīng)呼叫中心應(yīng)用程序“不能”，并發(fā)出消息，讓呼叫中心應(yīng)用程序打開產(chǎn)品認證培訓的窗口。在未來，學習管理系統(tǒng)將通過“web服務(wù)”把組織里的各種應(yīng)用緊密結(jié)合在一起。案例5 – 大通曼哈頓銀行培訓的成功經(jīng)驗大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。尤其是它制度化管理的培訓工作，是很值得借鑒的成功經(jīng)驗。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》） 5培訓效果的評估培訓效果評估是指系統(tǒng)地搜集有關(guān)人力資源開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，通過運用不同測量工具來評價培訓目標的達成度，以此判斷培訓的有效性并為未來舉辦類似培訓活動提供參考。其目的是為選擇、購買、評價和調(diào)整各種培訓項目，提供科學的決策依據(jù)。（一）培訓效果評估的發(fā)展階段根據(jù)戈爾斯坦的研究綜述，培訓效果評估的發(fā)展歷程大致分為以下四個階段。第一階段：培訓評估關(guān)注的是培訓者和受訓者對培訓的反應(yīng)，而這樣的反應(yīng)往往帶有隨意性。許多組織的評估仍然停留在這個水平。第二階段：在培訓評估中使用了一些實驗研究的方法。但是由于現(xiàn)實條件的限制（比如時間、資源的限制，以及無法隨即選取被試或設(shè)置不接受培訓的控制組），使評估在運用這些方法時遇到了很大的困難，從而使評估工作受挫。第三階段：創(chuàng)造性地將研究方法與現(xiàn)實條件結(jié)合起來，使培訓項目評估的操作性和可行性大大增加。第四階段：認識到整個培訓和人力資源開發(fā)流程都會對組織產(chǎn)生影響，所以評估的重點從單純的事后評估轉(zhuǎn)向了對整個人力資源開發(fā)流程的評估。由于培訓效果評估在企業(yè)人力資源開發(fā)中的特殊地位，我們需要運用嚴格、縝密的方法進行培訓效果評估的設(shè)計，并采用多角度、多方面的數(shù)據(jù)進行有效分析，從而獲得有助于決策的數(shù)據(jù)。獲得有效的評估方法對組織、培訓者或人力資源開發(fā)人員以及受訓者都受益匪淺。（二）培訓效果評估的目的評估是一個用來確定某個活動是否有價值和意義的系統(tǒng)過程，同時它也是一個進行企業(yè)人力資源開發(fā)活動的優(yōu)化過程。進行培訓評估的目的在于培訓結(jié)果是否達到了組織的預(yù)期目標，了解員工對教育培訓方面的滿意度、學習情況和在工作中的運用成效，進一步了解公司的投資回報率、獲利率，并憑借評估的結(jié)果對教育培訓實施給予相應(yīng)的修正和改善。評估是人力資源開發(fā)流程中的關(guān)鍵組成部分。只有通過評估，大家才能了解某個人力資源開發(fā)項目是否達到了它的目標。綜合20多年來國內(nèi)外專家學者對培訓效果評估功能的研究，培訓效果評估的目的分為以下幾點：1. 培訓的成本收益分析；2. 向培訓的設(shè)計者、管理者和參與者提供反饋；3. 改進培訓方案4. 判斷學員實際工作中對培訓中涉及的技能知識的運用情況；5. 評價培訓人員的成效與強化評估機構(gòu)的地位。（三）培訓效果評估模型迄今為止，研究者提出了多種人力資源開發(fā)評估模型，其中最有代表性并被全球培訓職業(yè)經(jīng)理人所廣泛采用的評估方法主要是柯克帕崔克的四層次培訓效果評估模型和菲利普斯的五層次評估模型。 柯克帕崔克的四層次培訓效果評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)評估評價培訓參加者對培訓開發(fā)項目的反應(yīng)2．學習評估評價培訓參加者通過學習在知識、技能上的提升，以及態(tài)度的改變3．行為評估評價培訓參加者通過學習而獲得的行為的改變4．效果評估評價培訓開發(fā)給組織的業(yè)務(wù)帶來的效果 菲利普斯的五層次評估模型評估層次評估內(nèi)容1．反應(yīng)、滿意度評估評價培訓參加者對培訓開發(fā)項目的反饋，以及相關(guān)利益人員對培訓開發(fā)項目本身和項目實施的滿意度2．學習評估評價培訓開發(fā)項目實施所帶來的人員知識、技能和態(tài)度的改變3．應(yīng)用和實施評估評價培訓開發(fā)項目的應(yīng)用實施狀況，以及項目帶來的人員工作行為的改變4．對業(yè)務(wù)的影響評價培訓開發(fā)項目給業(yè)務(wù)帶來的變化5．投資回報從財務(wù)的角度比較培訓開發(fā)項目的成本與項目給業(yè)務(wù)帶來的影響菲利普斯的評估模型與柯克帕崔克的評估模型最根本的區(qū)別在于從財務(wù)的角度來衡量培訓開發(fā)的投資回報率。盡管這兩個評估模型有如此明顯而重要的區(qū)別，但依然要注意的是，不是每個培訓項目或者所有的組織都適合實行五個層次的評估，隨著評估層次的深入，相應(yīng)的難度和費用也會增加，尤其是投資回報分析，需要大量的時間和資源的投入。因此，在近年的研究當中，一個組織在在決定是否實行投資回報分析之前是需要首先進行準備度分析的，通過一定客觀的分析方法，對組織的規(guī)模、人力資源開發(fā)的投入、組織文化、組織戰(zhàn)略對培訓開發(fā)的定位等維度進行評估，以確定該組織在現(xiàn)階段是否適合并有條件實行投資回報分析。除此之外，各個不同的培訓開發(fā)項目所需要實行的評估層次也有一定的選擇標準和參考因素，例如：。 被評估的培訓開發(fā)項目的預(yù)計生命周期。 培訓開發(fā)項目多大程度上滿足組織的目標。 培訓開發(fā)項目的費用投入。 培訓開發(fā)項目的影響力和知名度。 項目受眾群體的大小。 管理層關(guān)注的程度： 建議評估目標比例評估層次評估指標建議比例一級參與者反饋、滿意度100%二級學習效果70%三級應(yīng)用與實施30%四級對業(yè)務(wù)的影響力20%五級投資回報率510%（四）培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化，就是指受訓者持續(xù)而有效地將其在培訓中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當中，從而使培訓開發(fā)項目發(fā)揮其最大價值的過程。很多學者認為，培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化失敗的原因之一就是項目設(shè)計很少考慮到學習成果的轉(zhuǎn)化。也就是說，認知學習很可能會發(fā)生，但是受訓者很可能沒有在實際工作中運用培訓內(nèi)容的機會，或者培訓開發(fā)過程中并沒有教會受訓者如何將所學內(nèi)容運用于實際工作中。1. 影響培訓開發(fā)項目設(shè)計的培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化理論這些理論包括：同因素理論、激勵推廣理論和認知轉(zhuǎn)化理論。通過對這三種理論的了解和運用，可以提高組織培訓開發(fā)成果轉(zhuǎn)化的能力。 表明了這三種理論的主要內(nèi)容和適用條件。 培訓成果轉(zhuǎn)化理論理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定 例子：設(shè)備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈 例子：人際關(guān)系技能的培訓認知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境2. 影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素概括的來說，培訓成果的轉(zhuǎn)化，就是通過培訓投入獲得新的知識和技能，并將其在受訓者的認知與行為模式中加以保存，然后在適當?shù)墓ぷ髑榫爸屑右跃S持和推廣的過程。 是鮑德溫和福特提出的培訓成果轉(zhuǎn)化模型。培訓產(chǎn)出轉(zhuǎn)化條件培訓產(chǎn)出培訓投入受訓者特征。 動機。 能力培訓項目設(shè)計。 營造學習環(huán)境。 應(yīng)用轉(zhuǎn)化理念。 使用自我管理戰(zhàn)略學習保存維持和推廣工作環(huán)境。 轉(zhuǎn)換氛圍。 管理者和同事支持。 執(zhí)行機會。 技術(shù)支持 鮑德溫（Baldwin）和福特（Ford）的培訓成果轉(zhuǎn)化過程模型資料來源：“Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research”by T. T. Baldwin amp。 . Ford, 1988 Personnel Psychology, 41, .培訓投入由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成，分別是受訓者特征、培訓項目設(shè)計和工作環(huán)境：A. 受訓者特征是指每個受訓者存在差異的特性，并且這種特性會影響個人學習的快慢以及學習內(nèi)容的持久性和推廣性。一些受訓者的特征是穩(wěn)定的，還有一些受訓者表現(xiàn)出來的特征是會隨著時間的變化而改變的。其中，有兩個主要變量影響學習效果：受訓者的學習動機和所具備的能力。B. 培訓項目設(shè)計是指對培訓中所采用的培訓內(nèi)容、培訓方法和培訓媒介等做出選擇。培訓內(nèi)容主要與培訓要獲得的成果相關(guān)，培訓方法必須適合于不同知識結(jié)構(gòu)和不同知識水平的培訓類別，培訓媒介則一方面使培訓內(nèi)容和培訓方法相匹配，另一方面可以提高培訓的效率和及時性。C. 工作環(huán)境是指能夠影響受訓者培訓成果轉(zhuǎn)化的所有與工作中環(huán)境相關(guān)的因素， 中可以看到分為四個方面：轉(zhuǎn)化氛圍、管理者和同事的支持、執(zhí)行機會、技術(shù)支持。培訓成果轉(zhuǎn)化的條件是學習與保存。知識和技能是個體通過某種形式的他人直接指導、觀察或自我指導等信息認知過程所得到的成果。學習的效果常常通過紙筆測驗或計算機測驗來進行評價，評價的內(nèi)容是其對知識的回憶、應(yīng)用或?qū)寄艿氖褂?。培訓的產(chǎn)出是維持與推廣。A. 學習成果的維持是指對在從培訓結(jié)束后到將培訓內(nèi)容應(yīng)用于工作這段時間里，受訓者對相關(guān)知識和技能的牢記程度，即長時間持續(xù)應(yīng)用新獲得能力的過程。B. 推廣是指受訓者在遇到與學習環(huán)境類似但又不完全一致的問題和情境時，將所學技能，如語言知識、工作技能等進行調(diào)整應(yīng)用于工作的能力。3. 確保培訓成果轉(zhuǎn)化的具體方法一旦確定了受訓者存在的績效問題是與培訓相關(guān)的，則有必要確定培訓過程中學習的新知識是否成功轉(zhuǎn)化。在分析完是什么因素導致培訓成果無法順利轉(zhuǎn)化后，組織可以采取何種措施來促進培訓成果轉(zhuǎn)化呢？（1）明確關(guān)鍵人員在培訓成果轉(zhuǎn)化中的作用。在培訓開始前、培訓過程中以及培訓結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓者、受訓者和受訓者的同事）在培訓中應(yīng)該做的工作，建立促進培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓成果轉(zhuǎn)化的因素。（2）通過激勵強化受訓者的學習動機。激勵理論包括過程型和內(nèi)容型兩大類。過程型理論是從個體行為的方向、強度、耐力的角度來研究問題，其中目標設(shè)置理論、期望理論對組織培訓很有幫助。內(nèi)容型理論則試圖挖掘出那些能夠激勵人的具體因素，如麥克里蘭的需求理論。（3）改進培訓項目設(shè)計環(huán)節(jié)。在培訓項目設(shè)計和規(guī)劃時，應(yīng)關(guān)注以下具體環(huán)節(jié)：第一是盡量設(shè)置與工作情境相同的條件。第二是培訓教師在培訓過程中要讓學員掌握如何將培訓所學知識和技能應(yīng)用于實際工作中的原理和方法。第三是讓學員在培訓課程結(jié)束時宣讀自己的“行動計劃承