【正文】 包含的員工數(shù)量、知識和技能水平的級別，每項(xiàng)工作所需的培訓(xùn)時(shí)間等。 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的組織戰(zhàn)略問題組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競爭對手的發(fā)展態(tài)勢如何？組織在國內(nèi)外的主要競爭對手是誰？和這些競爭對手相比，本組織的主要優(yōu)勢是什么？為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績？組織準(zhǔn)備引進(jìn)什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時(shí)候正式投入使用？可以預(yù)見的將在未來出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競爭的格局？組織將在何時(shí)建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？不論過去、當(dāng)前還是未來來看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？為了實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進(jìn)行規(guī)劃？ 進(jìn)行組織分析時(shí)需要思考的人力資源方面的問題本組織員工目前的優(yōu)勢劣勢？在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實(shí)現(xiàn)那些改變？組織總體戰(zhàn)略的實(shí)施是否會造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對哪些人產(chǎn)生影響？從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)與開發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)？組織需要事實(shí)哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有能力實(shí)施必要的人力資源開發(fā)項(xiàng)目？有沒有外界的專家可以幫助我們？這些專家是誰？員工和管理層過去如何看待培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作的？他們對人力資源開發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？對每一個(gè)項(xiàng)目而言，投入產(chǎn)出比最大而且最可行的實(shí)施方案應(yīng)該如何制訂？當(dāng)前采用的是什么樣的培訓(xùn)效果評估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報(bào)率的信息嗎？如果不能的話，這樣的評估方法對組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？有無正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開發(fā)活動與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說，有無這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對培訓(xùn)的需求？1除人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)？培訓(xùn)與開發(fā)滿足戰(zhàn)略/組織層面的需求不是一成不變的，而是隨著組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而及時(shí)地調(diào)整。確定組織氛圍?？梢詼y驗(yàn)員工的工作熟練程度和認(rèn)知度， 發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的不足之處l 結(jié)果容易量化分析和比較l 特別有助于確認(rèn)問題的發(fā)生原因是因?yàn)橹R、技能還是態(tài)度等因素導(dǎo)致的l 結(jié)果只能適用于說明測驗(yàn)所測到的知識能力l 無法展現(xiàn)實(shí)際的工作行為與態(tài)度l 效度不高評價(jià)中心法主要適用于管理潛能開發(fā)方面的評價(jià)，需要參與者完成一系列活動以確定哪些方面需要發(fā)展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發(fā)現(xiàn)其潛力l 可以對人員的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行初步確認(rèn)l 直觀判斷其發(fā)展?jié)摿?，減少誤差，增加甄選的客觀性l 耗費(fèi)時(shí)間、成本l 評價(jià)被試者的潛能過程中難以有固定的標(biāo)準(zhǔn)可運(yùn)用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關(guān)的文獻(xiàn)l 通過現(xiàn)行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據(jù)l 資料容易獲得l 通常無法找到問題的原因和解決之道l 信息的時(shí)效性差1. 戰(zhàn)略/組織層面的分析1. 戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對培訓(xùn)與開發(fā)活動的支持。可以說，每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)， 整理和總結(jié)了一些組織中常見的培訓(xùn)需求分析技術(shù)及其優(yōu)缺點(diǎn)，這將對組織的實(shí)際工作提供許多支持與幫助。為了使人力資源開發(fā)工作更為有效，我們對每一層次都需要進(jìn)行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求（）。 2培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)組織在規(guī)劃一個(gè)培訓(xùn)開發(fā)體系時(shí)，首先要考慮的是培訓(xùn)需要解決的是哪些問題，也就是要先進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。 給員工提供了很多培訓(xùn)，可是工作績效并沒有得到改善。6. 培訓(xùn)與開發(fā)的地位和作用越來越顯著。2. 培訓(xùn)中新技術(shù)的采用將更加廣泛。學(xué)習(xí)型組織的員工總是在不斷努力的學(xué)習(xí)新東西，并且還將他們所學(xué)到的東西直接運(yùn)用到產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的改善方面，改善的過程并不會在正規(guī)培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候停止?？梢哉f，對培訓(xùn)與開發(fā)投資的重視對于企業(yè)在日益激烈的國際競爭中生存尤為重要。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，從19291982年，美國生產(chǎn)力的提高中有26%是由于對員工和管理者進(jìn)行人力資源開發(fā)所導(dǎo)致的。通過培訓(xùn)需求分析可以使人力資源專業(yè)人員了解到企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃，哪些員工需要被納入計(jì)劃之中，哪些方面會妨礙培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，以及怎樣建立一套業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。首先是確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，即組織的使命宗旨、核心價(jià)值觀與組織目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)的策略，然后選擇具體的培訓(xùn)與開發(fā)的方式和方法，最后衡量培訓(xùn)與開發(fā)的效果。職業(yè)開發(fā)包括兩個(gè)過程：個(gè)人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。1. 培訓(xùn)與開發(fā)是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績效并幫助員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 （四）職業(yè)開發(fā)與人力資源管理系統(tǒng) 55167。 案例6 – 花旗銀行的6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn) 456. 組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā) 46167。 （一）培訓(xùn)效果評估的發(fā)展階段 39167。 （二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu) 31167。 案例3 – 花旗銀行通過實(shí)行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益 25167。 （一）培訓(xùn)的分類 19167。 （二）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型 6167。 （一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā) 1167。 （二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢所在 3167。 （三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法 7167。 案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才 20167。 （四）培訓(xùn)與開發(fā)的外包技術(shù) 254. 培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè) 29167。 （三）組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責(zé) 33167。 （二）培訓(xùn)效果評估的目的 40167。 （一）職業(yè)開發(fā)的含義 46167。 （五）職業(yè)開發(fā)中的人員角色 59167。 培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識和技能，而開發(fā)活動則擁有一個(gè)更長期的關(guān)注焦點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)和關(guān)注于為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備（）。3. 組織發(fā)展簡稱OD，是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效率，解決組織的問題，并達(dá)成組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)與開發(fā)活動是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，培訓(xùn)需求分析是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的基礎(chǔ)性工作。美國國會技術(shù)評估辦公室1990年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，美國企業(yè)每年為正式員工培訓(xùn)的花費(fèi)約300億440億美元，平均為每個(gè)員工花費(fèi)385美元，相當(dāng)于美國雇主支付其員工工資的1%2%。企業(yè)之所以越來越重視人力資源開發(fā)的投入，有以下五點(diǎn)理由：1. 企業(yè)的競爭是員工素質(zhì)與能力的競爭2. 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機(jī)會的增加，新技術(shù)的不斷應(yīng)用使再培訓(xùn)需求增加3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責(zé)任，因而需要更多技能的培訓(xùn)與開發(fā)4. 培訓(xùn)與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度5. 高額的培訓(xùn)投資回報(bào)率學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代以來，在管理理論和實(shí)踐中發(fā)展起來的一種全新的，被認(rèn)為是新世紀(jì)管理新模式的理念。在學(xué)習(xí)型組織中，培訓(xùn)與開發(fā)的每一個(gè)過程都是經(jīng)過深思熟慮的并且與組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)與開發(fā)活動被看成是專門用來創(chuàng)造智力資本的整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分。3. 培訓(xùn)的對象從內(nèi)部員工擴(kuò)展為戰(zhàn)略合作伙伴。那么，如何在組織中搭建一個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境，使培訓(xùn)開發(fā)工作符合組織需要和發(fā)展趨勢的要求呢？在目前實(shí)際運(yùn)作中，有一些企業(yè)的管理者對培訓(xùn)工作常提出如下疑問：。 管理人員不支持員工參加培訓(xùn)，或者員工本身沒有積極性。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開發(fā)，不再僅僅是培養(yǎng)熟練的可以勝任的崗位的員工而已，越來越多的組織開始把培訓(xùn)開發(fā)，與組織更深更廣層面的目標(biāo)結(jié)合起來。 培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)層面為了有效地完成工作必須做些什么？個(gè)體層面哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？（二）培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的過程模型培訓(xùn)需求分析就好比給患者照X 光一樣，運(yùn)用一定的評估方法與工具去研究培訓(xùn)與開發(fā)是否必要，以及采用何種培訓(xùn)方式更容易產(chǎn)生預(yù)期的效果。 培訓(xùn)需求分析的主要技術(shù)方法及其優(yōu)缺點(diǎn)培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會議進(jìn)行過程中表現(xiàn)出的行為l 得到有關(guān)工作環(huán)境的資料l 將評估活動對工作的干擾降至最低l 觀察員需要具備熟練的觀察技巧l 只能在觀察到的環(huán)境中收集資料l 被觀察者的行為方式有可能因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對象回答問題，形式有開放式、等級量表式等等l 可以在短期內(nèi)向大量的人員進(jìn)行調(diào)查l 成本低l 使被訪者回答問題時(shí)更加自然l 易于對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行歸納總結(jié)l 問卷編制周期較長l 限制受訪者表達(dá)意見的自由，不夠具體l 回收率可能會很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關(guān)鍵人物來了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；咨詢對象一經(jīng)確認(rèn)可采用問卷、面談等方法收集資料l 簡單省錢l 可以建立和增強(qiáng)與參與者的溝通渠道l 取得的培訓(xùn)需求資料可能會具有一定片面性訪談法是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性、正式的或非正式的對某些特定人群的談話有利于觀察當(dāng)事人的感受、問題的癥結(jié)和解決方式?？梢姡瑢M織層面的需求分析通常由組織分析來完成，其目的是更好地認(rèn)識組織的特征，以確定什么地方需要培訓(xùn)，以及這些工作完成的背景條件?？紤]外在環(huán)境限制。培訓(xùn)本身的目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)、形式、組織架構(gòu)都應(yīng)該隨著組織本身的需求變化而轉(zhuǎn)換定位，以更好的滿足組織發(fā)展的需要?？梢杂纱斯浪愠鰧θ肆Y源培訓(xùn)/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源開發(fā)項(xiàng)目的成本收益分析組織氛圍指數(shù)（包括不滿情緒、缺勤率、離職率、生產(chǎn)率、態(tài)度調(diào)查、顧客投訴等）反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)現(xiàn)可能與人力資源培訓(xùn)/開發(fā)有關(guān)的問題，也有助于幫助管理者分析實(shí)際工作績效和理想工作績效之間的差距，從而設(shè)計(jì)出所需的培訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作態(tài)度和行為方式效率指數(shù)分析（包括勞動力成本、物料成本、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備利用率、運(yùn)輸成本、浪費(fèi)、交貨延遲等）這些成本會計(jì)概念在一定程度上可以代表實(shí)際績效與期望績效或標(biāo)準(zhǔn)績效之間的差距系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對人力資源開發(fā)或培訓(xùn)與開發(fā)工作提出了新的要求管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需求的指標(biāo)之一離職面談一些從其他途徑無法得到的信息常?？梢詮碾x職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)現(xiàn)組織在哪些方面出現(xiàn)了問題以及需要對管理層進(jìn)行的培訓(xùn)是什么目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告獲得工作績效總結(jié)、潛力評價(jià)和長期經(jīng)營目標(biāo)方面的信息。– 確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：。– 對這些可以由培訓(xùn)加以改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。判別性人員分析用來判斷員工個(gè)人整體績效的水平。4. 人員分析中的績效評估人員需求分析過程中必須涉及的一項(xiàng)重要的工作是針對員工個(gè)人的績效評估，績效評估是進(jìn)行對個(gè)人分析的一個(gè)非常有價(jià)值的信息來源。 D. Doverspike (1990). Performance appraisal in the training needs analysis process: a review and critique. Public Personnel Management, 19(3), .1. 人員分析的信息搜集途徑為獲得人員培訓(xùn)需求分析所需的資料， 列出的方法獲取信息。通過對員工進(jìn)行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強(qiáng)他們學(xué)習(xí)的動機(jī)問卷調(diào)查問卷的編制可以根據(jù)組織的具體情況進(jìn)行靈活的安排。這樣可以將實(shí)際的績效水平與理想標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看績效是上升了還是下降了。能力是可以通過培訓(xùn)和發(fā)展加以改善的。在培訓(xùn)與開發(fā)需求評估中，能力模型概念的導(dǎo)入是十分必要的，因?yàn)槟芰Φ目蓽y量性可以使評估過程更加標(biāo)準(zhǔn)化，而且使培訓(xùn)和開發(fā)的需求更加具體化。當(dāng)然，建立組織能力模型是一個(gè)非常困難的過程，不僅需要外腦的介入，還需要組織自上而下，全員共同思考共同努力，并經(jīng)過不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)實(shí)用的能力模型。根據(jù)組織內(nèi)人員的特點(diǎn)，內(nèi)部培訓(xùn)分為：新員工培訓(xùn)在培訓(xùn)管理成熟的組織中，新員工培訓(xùn)是一個(gè)完備而相對獨(dú)立的培訓(xùn)項(xiàng)目。此培訓(xùn)項(xiàng)目主要內(nèi)容相對固定，涵蓋組織的發(fā)展歷史介紹、文化宣傳，組織結(jié)構(gòu)、主要管理制度和流程的說明。 管理人才梯隊(duì)建設(shè)這一類培訓(xùn)對象是組織為未來管理需要而貯備的管理繼任者。案例2 – 西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才作為管理人才開發(fā)的優(yōu)秀實(shí)踐，西門子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培養(yǎng)制度幫助企業(yè)成功地加快了管理人才本地化的進(jìn)程，成為管理人才開發(fā)的一個(gè)典范。技術(shù)專家的培訓(xùn)是針對明確的專業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合技術(shù)核心人員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，按照技術(shù)領(lǐng)域本身特點(diǎn)提供的。針對專業(yè)提升，組織往往會集中提供較為基礎(chǔ)層次的培訓(xùn)；而對于更高層次、專業(yè)劃分更加深入的特殊需求，通常都由專業(yè)部門按照自己的方式和資源來滿足。培訓(xùn)需要針對不同的層次對相應(yīng)的人群設(shè)計(jì)課程，進(jìn)行規(guī)劃。很多管理先進(jìn)的組織為自己的供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、分銷商、和客戶分別提供不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場推廣、產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)和技術(shù)培訓(xùn)、營銷管理、及企業(yè)形象/文化宣傳等諸多方面。在培訓(xùn)的影響下，促進(jìn)業(yè)務(wù)伙伴與組織本身經(jīng)營管理的一體化協(xié)作，從而輔助組織的目標(biāo)達(dá)成?？傮w來說，培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式不外乎幾種形式：1. 利用外部培訓(xùn)資源2. 組織內(nèi)部自行研發(fā)3. 組織內(nèi)部與外部培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)這三種方式中，隨著組織的成熟發(fā)展，越來越多的要求內(nèi)部自行開發(fā)或與外部研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)，