【導(dǎo)讀】員工激勵問題研究。在改革開放飛速發(fā)展的今天隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷提高以及次貸危機(jī)所。如何進(jìn)行人力資源管理充分調(diào)動中國工作人員的積極性和創(chuàng)造性高效率地利用。的經(jīng)濟(jì)有更好的發(fā)展使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢高效生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的有利地位減。少工作中的不滿和沖突發(fā)生減少無畏的人員浪費(fèi)和流失。展以及次貸危機(jī)等造成的文化和管理理念的差距促使這些19世紀(jì)公司在中國的。望能夠通過認(rèn)真分析新舊文化及管理特點(diǎn)而制定的改進(jìn)員工激勵的建議能夠為。朝陽宏達(dá)集團(tuán)提高自身資源利用效率有所幫助。1．3．3員工激勵的措施5. 2．2．2建筑行業(yè)競爭的態(tài)勢12. 2．3朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在的問題13. 3．3．1問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn)19. 3．3．3新舊觀念導(dǎo)致激勵問題的產(chǎn)生24. 3．4宏達(dá)公司管理方面問題的原因分析24. 中國企業(yè)面臨的一大課題激勵理論也在中國企業(yè)的高速發(fā)展中獲得了更豐富的?！冬F(xiàn)代激勵理論與應(yīng)用》系統(tǒng)全面地介紹了

　　

【正文】 一再次說明獎金在員工激勵機(jī)制中的重要性 中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題 1．大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理觀念比較陳舊 這主要體現(xiàn)在四個方面首先人事管理被作為一種單純的業(yè)務(wù)技術(shù)管理活動往往側(cè)重于一些事務(wù)性工作其次大多數(shù)企業(yè)將人力僅僅看成為被動的主要素和用來達(dá)到利潤目標(biāo)的工具而加以 組織控制而沒有將人力看成是一種資本可以開發(fā)和利用再次企業(yè)的管理層將培訓(xùn)工資福利僅僅視為成本而不是投資最后管理層視企業(yè)利益高于一切導(dǎo)致企業(yè)利益與個人利益存在突出的矛盾大多數(shù)企業(yè)將規(guī)范員工行為作為人力資源管理的核心 2．企業(yè)人力資源組織存在缺陷 這種缺陷主要表現(xiàn)在管理層次太多人員配備不當(dāng)職責(zé)分工不清勞動定額不合理等等管理層次多封閉性強(qiáng)權(quán)力至上扼殺了下級潛能的發(fā)揮 3．不重視企業(yè)人力資源規(guī)劃與開發(fā) 企業(yè)不愿對員工培訓(xùn)進(jìn)行投入或者即使有培訓(xùn)也只是例行程序根本達(dá)不到期望的要求人力資源規(guī)劃并未引起足夠的重視企業(yè)管理人員 并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結(jié)合才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源獲得長遠(yuǎn)利益 4．缺乏合理的用人和留人機(jī)制導(dǎo)致人才的大量流失在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機(jī)制分配上的平均主義使企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制難以體現(xiàn)出來在一定程度上制約了人才能力的發(fā)揮導(dǎo)致人才的大量流失 5．60年代而自從 2021年之后新聘用的兩位公司的總經(jīng)理都是屬于年輕的有朝氣誘惑力的年輕的一代他們的思想必然會與董事長王建華再意見上有很大的分歧就管 理信念而言改革開放以前中國的中老年管理者比一般的青年管理者更獨(dú)裁必然導(dǎo)致王 a 與另外一位經(jīng)理的能力的發(fā)揮這樣就形成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的激勵問題最終王 a 經(jīng)理與另外一位經(jīng)理以及很多公司有才華有才能的人都不知道不覺的離開了宏達(dá)公司使得公司造成重大的損失還給公司的前景造成了很大的影響 34 宏達(dá)公司管理方面問題的原因分析 宏達(dá)公司近期發(fā)生的業(yè)務(wù)員拒簽?zāi)甓蠕N售承包合同和高管連續(xù)離職事件以及問卷調(diào)查的結(jié)果已表明宏達(dá)公司的銷售管理存在很嚴(yán)重的問題主要表現(xiàn)為銷售任務(wù)分配不合理獎金提成問題突出薪酬不合理高管激勵錯位缺乏培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃 這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展為了能夠更好的找到解決辦法下面分別對上述問題進(jìn)行詳細(xì)分析 一任務(wù)分配分析 宏達(dá)公司銷售部門的負(fù)責(zé)人對于公司平均分配任務(wù)的做法很不滿意從他們的抱怨中我們也能找到一些原因 1 從市場情況來看平均分配的確是不合理的依據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論一個人對他所得到報酬是否滿意不是只看其絕對值而是進(jìn)行社會比較和歷史比較看其相對值兩種比較結(jié)果相等時就公平公平就能激勵人反之就會使人感到不公平不公平就產(chǎn)生緊張不安和不滿情緒影響工作積極性的發(fā)揮因此公平感的取得依賴于其對于別人進(jìn)行的社會比較和自己的歷 史比較兩方面平均分配表面上是公平的但它沒有考慮各地的市場開發(fā)情況不一樣消費(fèi)者的消費(fèi)水平不一樣影響產(chǎn)品銷售的氣候條件也不一樣建立在這樣的基礎(chǔ)上的平均分配的確是不公平的 2 從公司內(nèi)部資源情況看公司內(nèi)部的資源是有限的其能力也是有限的公司不可能給遠(yuǎn)在外地的業(yè)務(wù)員提供便捷的公司考察服務(wù)有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個地區(qū)也不應(yīng)該進(jìn)行平均分配這不符合建筑行業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)從這個角度看平均分配銷售任務(wù)也是不合理的 3 最后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講人都有利我傾向在同樣的獎勵水平上誰都不愿意擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任他們寧愿相信 別人的條件比自己好其他人應(yīng)該比自己多于一些或者自己不能比別人多付出由此可見宏達(dá)公司任務(wù)的平均分配確實存在問題應(yīng)該好好考慮一下如何來分配企業(yè)的任務(wù) 二薪酬問題分析 員工的薪酬在人力資源管理體系中占有重要地位正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣供求規(guī)律這只看不見的手同樣影響著員工的人力市場從某種程度上說市場的生命力決定了企業(yè)的生命力銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力 I 建立一支充滿生命力的銷售隊伍就必須考慮用什么樣的薪酬政策才能留住人才 在社會上和人才市場中企業(yè)的 薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力才足以戰(zhàn)勝競爭對手招到企業(yè)所需的員工同時也能留住優(yōu)秀的員工企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系宏達(dá)公司在同行業(yè)中不具備規(guī)模優(yōu)勢應(yīng)適當(dāng)考慮采用薪酬領(lǐng)先的策略來留住優(yōu)秀的銷售人才依據(jù)上述工資規(guī)定剛畢業(yè)的本科大學(xué)生其基本薪酬不足 80012 缺乏長期 激勵手段公司對于高層的獎勵措施與一般業(yè)務(wù)人員基本一致主要考慮獎金提成和工資公司更多地考慮短期計劃和任務(wù)的完成情況并與高管的獎勵情況掛鉤高層們很少能真正參與企業(yè)長期目標(biāo)的制定因此他們感覺自己不被信任也不愿過多地關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo) 34 策略 通過以上對朝陽宏達(dá)建筑工程公司的員工激勵的案例分析我為宏達(dá)公司進(jìn)行合理的調(diào)整或者改進(jìn)做了如下方案 41 薪酬激勵方案 宏達(dá)公司對員工采用當(dāng)時朝陽市當(dāng)?shù)仄骄べY稍高的工資制度作為有實力企業(yè)而言這種薪資標(biāo)準(zhǔn)相對較低比平均外資公司薪資平均標(biāo)準(zhǔn)低 10％左右同時也違背了國內(nèi)的高素質(zhì)高薪的大企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)因為無論外資企業(yè)在人員的文化素質(zhì)身體素質(zhì)和黃金產(chǎn)出的年齡限制方面都是對現(xiàn)有的國內(nèi)同年齡人員中最好的人員進(jìn)行的招聘任用條件他們是國內(nèi)的精英群體理應(yīng)得到行業(yè)內(nèi)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)才是合理的 回報而制定的以當(dāng)時朝陽市 不是以朝陽市外資企業(yè) 的平均工資稍高的工資標(biāo)準(zhǔn)說明對這類人員的定位有明顯的暗示作用長期的結(jié)果只能是換成工資和相應(yīng)素質(zhì)的人員對等的均衡狀態(tài)那么起初的高能力高素質(zhì)的人員招聘的結(jié)果經(jīng)過企業(yè)間工資待遇的對比和轉(zhuǎn)換機(jī)會的產(chǎn)生必然呈現(xiàn)高流動性的現(xiàn)象同樣的黃金雇傭年齡段每個人都想以個人同樣投入換回最大產(chǎn)出回報為目標(biāo)同歐美企業(yè)和國內(nèi)效益好的國有企業(yè)和私營企業(yè)相比同樣職位的人員可能報酬相差將近 70． 200％的大范圍落差這對生活處于基本生活線向社交和尊重等高層需要攀升的年輕精英們來說只要有轉(zhuǎn)換到這類企 業(yè)的機(jī)會那么對他們的吸引力將是非常大的 如果按照中國的工資平均增長幅度和通貨膨脹系數(shù)的不斷變大的現(xiàn)狀同時結(jié)合與其他企業(yè)薪酬對比落差較大的現(xiàn)狀來說服集團(tuán)人事部門和董事長特別是說服董事長的智囊團(tuán)中的管理公司的相關(guān)人員應(yīng)該能夠使基礎(chǔ)工資提升 20％10 億美元左右 技術(shù)能力機(jī)器能力材料能力相對在人才能力和管理能力弱一點(diǎn)但短期內(nèi)總體能力還不是落后很多等到技術(shù)領(lǐng)先地位被競爭對手縮小并趕上中國國 內(nèi)市場同檔次產(chǎn)品競爭加劇時可以考慮用高工資的方式吸引高能力和高素質(zhì)的人才加入增強(qiáng)企業(yè)間人才的競爭能力 獎勵制度不僅僅能直接滿足生理與安全這類較低層次的需要它同時可以間接地影響員工的更高層次需要的滿足豐厚的獎勵可引來更廣的交往機(jī)會贏得尊重并使人擺脫后顧之憂一心撲向努力工作取得成就上豐厚的獎酬在滿足員工的各類需要使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈滿意感創(chuàng)造出優(yōu)異工作績效等方面具有很好的激勵作用 宏達(dá)公司在中國員工的獎勵方面除對銷售人員的有上限性每月最高不到1000 元的業(yè)績獎勵外其他物質(zhì)性獎勵基本沒有正式和口頭的表揚(yáng)和承認(rèn)是韓國管 理人員經(jīng)常使用的獎勵方式這種在國外經(jīng)常使用的方法對物質(zhì)較缺乏的中國員工來說顯得很空洞他們希望得到金錢物質(zhì)獎勵來保證和提高基本生活質(zhì)量表揚(yáng)和承認(rèn)對員工的激勵效果在中國員工的腦海中較實物獎勵差很多同時員工的獎勵相對同行業(yè)和其他外資企業(yè)同職位來講相差 1 倍左右這對員工來說橫向?qū)Ρ鹊耐度氘a(chǎn)出比相差懸殊激勵的效果也打了一定的折扣宏達(dá)公司也是開發(fā)區(qū)內(nèi)少有的沒有年終 1 個月工資的獎勵的企業(yè)這在中國員工看來有一種民族歧視的感覺因為國外都有年終 1 個月工資的獎勵項目但在我國卻沒有而其他外資企業(yè)基本全有這個獎勵項目這在中國員工的心中 對國外企業(yè)容易產(chǎn)生極大的落差感這對公司內(nèi)除銷售部門以外的其它部門來說唯一的能夠得到物質(zhì)獎勵的期待項目都沒有了他們的工作積極性自然相對低落 本文認(rèn)為為了激發(fā)員工的工作積極性應(yīng)該加大員工的獎勵力度至少達(dá)到同行業(yè)同職位的相同水平如按照業(yè)績完成情況分 80％ 90％ 100％ 1 10％ 120％等結(jié)合銷售量提成制度各級職位的不同和各地區(qū)的市場開拓難度系數(shù)進(jìn)行綜合獎勵分別制定出職員獎勵 1000． 2021 元基層主管獎勵 20213000 元中層區(qū)域經(jīng)理獎勵 2021． 3000 元和中高層經(jīng)理獎勵 3000． 40001 個月工資的獎勵項目與韓國國內(nèi)和其他外資企業(yè)相同使其他部門的工作人員能夠激發(fā)工作士氣提高工作積極性 422 周的制度使員 工能有工作和家庭兼顧的平衡休閑時間適當(dāng)按工資總額的一定比例 如 20％ 提取資金來增加商業(yè)性養(yǎng)老保險 如在公司工作 3年以上的員工享受工資一定比例的商業(yè)性養(yǎng)老保險待遇 同時為員工提供在職期間的商業(yè)性醫(yī)療保險 大病按 90％的報銷制度 住房補(bǔ)貼貸款 以合同期限的長短及不同的級別確定住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn) 等其他外資企業(yè)都有的福利制度這樣一來可以消除很多中方員工的不滿行為雖然這樣一來會增加福利費(fèi)用成本開支但對企業(yè)形象的建立和員工的滿意度的提高產(chǎn)生良好的正面效果對其在中國的長遠(yuǎn)發(fā)展和人員流動的減少有積極的促進(jìn)作用睜 43 晉升激 勵方案 本文認(rèn)為對員工應(yīng)該實行類似歐美企業(yè)的晉升考核辦法以品德知識經(jīng)驗工作能力業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)對特殊人才開辟快速晉升車道對中國員工進(jìn)行考核對品德知識經(jīng)驗和能力業(yè)績前 5％者給予開辟快速晉升車道這樣一來既可以使人才快速晉升使公司的效率和業(yè)績不斷提高又能減少人才的流失同時對人才升遷天花板應(yīng)不斷提高使中國中高層管理人才在其黃金年齡雇傭階段不致過早外流這需要NS 集團(tuán)對國外高級管理層的本地化比例逐漸加大從而更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾淼男枰? 4． 4 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵方案 本文認(rèn)為宏達(dá)公司應(yīng)當(dāng)以管理人員的本地化來解決目前的由于不同教育傳統(tǒng)和 不同的價值觀念產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)方法不能互相接受的現(xiàn)象管理人員本地化可以消除國家間人員文化價值觀的沖突便于有效的協(xié)調(diào)和管理比如制定 10 年本土化目標(biāo)對各部門以對集團(tuán)的戰(zhàn)略重要性大小排序規(guī)劃出各部門本土化進(jìn)程例如排結(jié)果為人事經(jīng)理 第 1 年 一采購經(jīng)理 第 2 年 一生產(chǎn)經(jīng)理 第 4 年 一企劃經(jīng)理 第 5年 一營銷經(jīng)理 第 7年 一財務(wù)經(jīng)理 第 8年 一總經(jīng)理 第 10年 每年對中國管理人員進(jìn)行品德知識經(jīng)驗