【正文】 談了他的想法，建議按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，是本公司的文化特色。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小黃辭職而去。根據(jù)以上案例，回答96~100題。9案例中，小黃辭職而去的直接原因在于（B）。（A）他能找到一家待遇更好的公司（B）公司沒有采取措施對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行合適的激勵(lì)（C）他在公司里受到歧視（D）其他都不是解析：根據(jù)雙因素理論，小黃辭職的原因是由于沒有在工作中產(chǎn)生滿意感，沒有得到自我實(shí)現(xiàn)，屬于激勵(lì)因素，是公司沒有采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施造成的。對(duì)應(yīng)序號(hào)GX50知識(shí)點(diǎn)。9小黃向日方銷售經(jīng)理匯報(bào)工作后，經(jīng)理對(duì)他很客氣，祝賀他已取得的成績(jī)，并說：“咱公司要再有幾個(gè)像你這樣的推銷明星就好了。”按照需求層次理論，經(jīng)理的做法滿足了小黃的（C）。（A）安全需求（B）生理需求（C）自尊的需求（D）社會(huì)需求解析：經(jīng)理的這種說法會(huì)讓小黃為自己感到自豪，滿足了自尊的需求。對(duì)應(yīng)序號(hào)GX48知識(shí)點(diǎn)。9除了進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)外，提高激勵(lì)水平的方法還有（D）。（A）工作擴(kuò)展（B）工作輪換（C）工作充實(shí)（D）其他都是解析：提高激勵(lì)水平的方法包括工作擴(kuò)展、工作輪換和工作充實(shí)。對(duì)應(yīng)序號(hào)GX58知識(shí)點(diǎn)。9從小黃辭職的事件可以看出，小黃所在公司的領(lǐng)導(dǎo)（A）。（A）激勵(lì)水平很低（B）能力很差（C）不明事理（D）不尊重員工解析：小黃所在公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有準(zhǔn)確洞悉出員工的主導(dǎo)需求，沒有給予適當(dāng)?shù)募?lì)，造成小黃辭職，反映出領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)水平很低。對(duì)應(yīng)序號(hào)GX51知識(shí)點(diǎn)。100、如果你是小黃公司的日方經(jīng)理，你很想激勵(lì)小黃繼續(xù)努力工作下去，你可以（D）。（A）將小黃樹立為銷售員的榜樣（B）給予小黃物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（C）提升小黃的職務(wù)（D）其他都行解析：可以通過各種激勵(lì)手段，以肯定小黃的工作成績(jī)，達(dá)到對(duì)小黃的激勵(lì)作用。對(duì)應(yīng)序號(hào)GX51知識(shí)點(diǎn)。每個(gè)員工都需要有一定程度的壓力，但壓力過大會(huì)讓人出現(xiàn)問題，下面因素不太可能導(dǎo)致過度壓力的是（缺乏熱情）。關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第二個(gè)階段，下面說法不正確的是（對(duì)那些提出荒謬想法的人進(jìn)行批評(píng)教育）。張總在工作時(shí)總是把精力放在完成所分配的任務(wù)上，對(duì)其他事都不太關(guān)心，結(jié)果導(dǎo)致下屬員工對(duì)他很不滿。張總的問題在于他沒有注意好（任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人）之間的平衡?；顒?dòng)跟蹤表可以幫助我們提高時(shí)間的利用率，下面關(guān)于它的描述不正確的是（不能幫我們找到細(xì)節(jié)問題）。小陳明年7月份就畢業(yè)了，他準(zhǔn)備作個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（制定自己的職業(yè)目標(biāo)和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。1小肖最近在工作中總是遇到問題，他決定給自己充電，便買了幾本和工作密切相關(guān)的書，學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，然后決定應(yīng)用理論指導(dǎo)自己的實(shí)踐，并對(duì)實(shí)踐過程進(jìn)行反思，根據(jù)KOLB理論，小肖是從（從理論化階段開始學(xué)習(xí)）階段開始學(xué)習(xí)的。1小張?jiān)诠ぷ髦胁荒苈犎∷说囊庖?，?jīng)常責(zé)備他人，沒有耐心，結(jié)果和同事的關(guān)系搞得很僵。據(jù)此可以認(rèn)為，他屬于（好斗的人）。1小秦和小馮在同一個(gè)部門工作，在征得領(lǐng)導(dǎo)同意后，他倆經(jīng)常交換崗位，通過承擔(dān)對(duì)方的工作來學(xué)習(xí)對(duì)方的技能，這是(崗位輪換)。1溝通技巧在進(jìn)行口頭語言交流時(shí)非常重要，下面不屬于溝通技巧的選項(xiàng)是（善于思考）。1非語言溝通的種類很多，通過聲音傳遞信息的方式屬于（副語言溝通形式）。1娛樂節(jié)目中經(jīng)常會(huì)有耳語游戲，它就是利用溝通之間的障礙產(chǎn)生搞笑效果的。查找溝通的障礙通?？蓮娜齻€(gè)環(huán)節(jié)下手，下面不屬于這三個(gè)環(huán)節(jié)的是（方式方法）。1在和別人進(jìn)行溝通時(shí)，頭部一些細(xì)微的動(dòng)作往往可以傳達(dá)很多的信息，低頭隱含的意思是（對(duì)談話內(nèi)容不感興趣或持否定態(tài)度）。1何總要求銷售部給出每月的銷售總額，但收到的數(shù)據(jù)卻是每周的，他只好自己花時(shí)間把數(shù)字累加起來。銷售部傳遞的信息不符合優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（正確的內(nèi)容）。1商務(wù)文件不同于普通信函和文學(xué)寫作，它有著自己的特點(diǎn)，下面不屬于它的特點(diǎn)的是（豐富詳實(shí)、熱情洋溢）。工作報(bào)告主要有三種形式。下面不屬于工作報(bào)告的形式的是（從中間到上下的形式）。2下周的例會(huì)上，小薛要作個(gè)報(bào)告，他很想知道怎樣抓住聽眾的心理。以下不能幫助他抓住聽眾心理的方法是（陳述中把聲音提得很高）。2李經(jīng)理想在決策前對(duì)部門的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)地分析，在進(jìn)行部門外部環(huán)境分析時(shí)，他可采用的方法是（PEST分析法）。2在談判中，雙方都希望達(dá)到自己的目標(biāo)，但實(shí)際上往往產(chǎn)生不同的結(jié)果。談判結(jié)果包括（其他都對(duì)）。2組織的利益相關(guān)者有來自內(nèi)部的，也有來自外部的。下面不屬于組織內(nèi)部利益相關(guān)者的是（供應(yīng)商和分銷商）。2一群專業(yè)人士集合在一起發(fā)展和提高自己的個(gè)人目標(biāo)的組織，其文化類型屬于（個(gè)人文化）。2小趙所在的團(tuán)隊(duì)中包括消費(fèi)者和供應(yīng)者,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的類型是(供銷團(tuán)隊(duì))。2王總所在的團(tuán)隊(duì)中,成員之間互不信任。當(dāng)遇到突發(fā)情況時(shí),有的十分焦慮,有的表現(xiàn)得局促不安。這讓他感覺到很頭疼。據(jù)此，你認(rèn)為此團(tuán)隊(duì)正處在(形成階段)。2靈活的工作模式給團(tuán)隊(duì)帶來了很多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)使得團(tuán)隊(duì)成員很難相互了解，也使得團(tuán)隊(duì)很難舉行定期會(huì)議，這些工作模式包括（其他都屬于）。2李雷在工作中經(jīng)常是調(diào)動(dòng)所有角色推動(dòng)工作進(jìn)程，就像管弦樂隊(duì)的指揮，根據(jù)角色理論，他的角色是（領(lǐng)導(dǎo)）。小黃所在的團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)常發(fā)生沖突。為了改變這種狀況，小黃提倡沖突發(fā)生時(shí)大家應(yīng)采?。▍f(xié)作）的行為方式來解決。這種方法可以得到最好的解決結(jié)果和很高的團(tuán)隊(duì)承諾，但可能比較耗時(shí)。3六頂思考帽法是解決問題的一個(gè)好方法,這種思考法本質(zhì)上是講(用六種不同的思考方式思考)。3前臺(tái)服務(wù)人員針對(duì)到公司來辦理業(yè)務(wù)的客戶排隊(duì)時(shí)間過長(zhǎng)的問題向公司總經(jīng)理提出了很多解決的建議。這在團(tuán)隊(duì)決策中屬于(提出多個(gè)解決方案)階段。3小陳在公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門工作，小張?jiān)阡N售部門工作，小陳所在的部門與小張所在的部門合作時(shí)，他們最希望得到的信息是（客戶需求變化信息）。3下面的情況中無需進(jìn)行培訓(xùn)的是（團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目取得很大成功時(shí)）。3公司計(jì)劃一個(gè)月后把小蕭從銷售部調(diào)到行政部，為了提前熟悉新的角色和工作任務(wù)，小蕭采用（工作觀摩或伙伴工作）的學(xué)習(xí)方式最合適。3小倪最近參加了公司組織的溝通技能訓(xùn)練，教練經(jīng)常在必要之處給予幫助和指導(dǎo)，這屬于訓(xùn)練五個(gè)步驟中的（督導(dǎo)和檢查）。3培訓(xùn)是公司提高員工工作能力的一種重要方式，它通常有五個(gè)步驟，下面不屬于培訓(xùn)步驟的是（簡(jiǎn)要介紹）。3李總經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展進(jìn)行合理的管理，他這樣做的好處不包括（增加員工之間的競(jìng)爭(zhēng)）。3目標(biāo)管理是一種常用的分析組織目標(biāo)的方法，它包括四個(gè)共同的因素，下面不屬于這四個(gè)因素的是（分析行動(dòng)）。高總的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他決定給他下屬的幾個(gè)經(jīng)理更多地授權(quán)，下面關(guān)于授權(quán)不正確的是（對(duì)授權(quán)過的工作無論怎樣都不宜再過問）。4要想有效地開展計(jì)劃，必須獲取所需的資源，通常所說的資源不包括（文化）。4人力資源部的張經(jīng)理決定為公司建立一個(gè)更有效的評(píng)估體系，這個(gè)評(píng)估體系不應(yīng)該（去掉穩(wěn)定的、連續(xù)性的目標(biāo)）。4組織的利益相關(guān)者可以通過多種渠道提供反饋，這些渠道包括（其他都是）。4在現(xiàn)實(shí)生活中，人們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，真心的希望會(huì)帶來你所希望的結(jié)果，這種現(xiàn)象是（皮格馬利翁效應(yīng)）。4胡先生認(rèn)為大部分人天生懶散，不愿意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們才會(huì)好好工作。據(jù)此你認(rèn)為胡先生傾向于（X理論）。4根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（生理需求）。4適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以提高管理者的效率，一般情況下，授權(quán)有四個(gè)步驟，不屬于這四個(gè)步驟的是（明確目的）。4李經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)里實(shí)行了工作輪換制，員工的反響很好，李經(jīng)理認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期的效果，工作輪換的作用主要體現(xiàn)在（其他都是）。4金總喜歡將具體的任務(wù)交給一個(gè)人或一個(gè)小組，授予他們充分的職權(quán)，讓他們作出決定、解決問題，而他只在需要時(shí)提供幫助，金總的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（授權(quán)）。50、關(guān)于團(tuán)隊(duì)能力與領(lǐng)導(dǎo)方式的說法正確的是（當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時(shí)，需要發(fā)出指令，給與具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)控）。5(態(tài)度)是人對(duì)某種事物或特定對(duì)象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。5(工作滿意度)是指員工對(duì)自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。最早提出組織承諾的是(貝克爾)。54(組織承諾)與缺勤率和流動(dòng)率成負(fù)相關(guān)。55(社會(huì)知覺)是指?jìng)€(gè)體對(duì)其他個(gè)體的知覺。(首因效應(yīng))是指最先的印象對(duì)人的知覺所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響。57(光環(huán)效應(yīng))是指當(dāng)對(duì)一個(gè)人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。58(刻板印象)是指對(duì)某個(gè)群體形成一種概括而固定的看法后，會(huì)據(jù)此去推斷這個(gè)群體的每個(gè)成員的特征。59(歸因)就是利用有關(guān)的信息資料對(duì)人的行為進(jìn)行分析，從而推論其原因的過程。60(內(nèi)因)是指導(dǎo)致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質(zhì)、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。61(外因)包括行為者所處的各種環(huán)境、機(jī)遇、所從事工作的特點(diǎn)和難度，以及工作與人 的相互作用、他人對(duì)行為者的強(qiáng)制或約束、鼓勵(lì)的作用等。62(穩(wěn)因)是指行為者的能力、人格、品質(zhì)、工作難度、職業(yè)要求、法律、制度和規(guī)范等。第一個(gè)將期望理論運(yùn)用于工作動(dòng)機(jī)并將其公式化的是(弗洛姆)。第一個(gè)對(duì)學(xué)習(xí)中的強(qiáng)化做出理論分析的是(愛德華桑代克)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是(班杜拉)。66(團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí))是指團(tuán)隊(duì)生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定團(tuán)隊(duì)議事日程、讓團(tuán)隊(duì)始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是(團(tuán)隊(duì)任務(wù)職能)。關(guān)注于人際關(guān)系，它讓團(tuán)隊(duì)成員們結(jié)合在一起，使大家能夠繼續(xù)相處甚至有某種樂趣的是(團(tuán)隊(duì)維護(hù)職能)。領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關(guān)系的是(關(guān)懷維度)。領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定自己和下屬的工作任務(wù)和角色，以完成組織目標(biāo)的是(結(jié)構(gòu)維度)。在20世紀(jì)50年代末提出了第一個(gè)綜合的權(quán)變模型的是(費(fèi)德勒)。在權(quán)變理論中，把下屬作為權(quán)變的變量，即認(rèn)為下屬的成熟水平是選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依賴條件，這一理論是(領(lǐng)導(dǎo)情境理論)。領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是提供必要的支持以幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與群體和組織的目標(biāo)相互配合、協(xié)調(diào)一致的是(路徑一目標(biāo)理論)。領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格與下屬參與決策相聯(lián)系，討論如何選擇領(lǐng)導(dǎo)的方式和參與決策的形式以及參與程度的是(參與模型)。75(心理測(cè)量)是將人的智力、人格、興趣、情緒等心理特征，按一定規(guī)則表示成數(shù)字，并賦予這些數(shù)字一定的解釋的過程。心理測(cè)量的工具是(心理測(cè)驗(yàn))。心理測(cè)驗(yàn)按測(cè)驗(yàn)的內(nèi)容可分為兩大類，一類是能力測(cè)驗(yàn)，另一類是(人格測(cè)驗(yàn))。78(信度)又稱穩(wěn)定性或可信性，是指一個(gè)人在同一心理測(cè)量中幾次測(cè)量結(jié)果的一致性。79(效度)是指一個(gè)測(cè)驗(yàn)的測(cè)驗(yàn)結(jié)果與被測(cè)驗(yàn)者行為的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)之間的相關(guān)程度，也就是一個(gè)測(cè)驗(yàn)希望測(cè)量的心理特征的有效性和準(zhǔn)確性。領(lǐng)導(dǎo)情境理論中主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容．一是工作成熟度，二是(心理成熟度)。多項(xiàng)選擇題測(cè)驗(yàn)在編制和使用時(shí)必須經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的過程，包括的標(biāo)準(zhǔn)步驟有(選定所需要測(cè)驗(yàn)題、抽樣選定標(biāo)準(zhǔn)化樣本進(jìn)行試測(cè)、施測(cè)程序標(biāo)準(zhǔn)化、從施測(cè)結(jié)果中建立常模)。不包括對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)安排在使用心理測(cè)驗(yàn)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選時(shí)，策略選擇的種類有(擇優(yōu)策略、淘汰策略、輪廊匹配策略)。不包括首因策略、晉升策略心理測(cè)量方法在培訓(xùn)和開發(fā)中的作用主要體現(xiàn)在(它是培訓(xùn)需求分析的必須工具、為培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果提供依據(jù)、是員工職業(yè)生涯管理的重要步驟)。不包括是篩選人才的工具、是晉升或加薪的依據(jù)心理測(cè)驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有(信度、效度、難度、標(biāo)準(zhǔn)化)。不包括靈敏度心理測(cè)驗(yàn)按測(cè)驗(yàn)?zāi)康目煞譃?描述性測(cè)驗(yàn)、診斷性測(cè)驗(yàn)、預(yù)測(cè)性測(cè)驗(yàn))。不包括綜合性測(cè)驗(yàn)、個(gè)體性測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)按測(cè)驗(yàn)的方式可分為(紙筆測(cè)驗(yàn)、操作測(cè)驗(yàn)、品頭測(cè)驗(yàn)、情境測(cè)驗(yàn))。不包括情商測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者技能的理論和方法有(加速站、輔導(dǎo)、按需培訓(xùn)、確定領(lǐng)導(dǎo)技能的范疇)。不包括戰(zhàn)略規(guī)劃路徑一目標(biāo)理論的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是(指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型)。不包括：反饋型費(fèi)德勒認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的關(guān)鍵情境因素有(領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán))。不包括領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變理論有(費(fèi)德勒的權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)情境理論、路徑一目標(biāo)理論、參與模型)。反饋理論1領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有(五項(xiàng)全選分別是：自信心、創(chuàng)造性、內(nèi)驅(qū)力、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)、墮機(jī)應(yīng)變的能力)。1亨利?明茨伯格曾對(duì)五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用(人際關(guān)系類、信息類、決策類)高度相關(guān)的角色來說明管理者。不包括工作計(jì)劃類、任務(wù)處理類1個(gè)體的溝通風(fēng)格包括的類型有(自我克制型、自我保護(hù)型、自我暴露型、自我實(shí)現(xiàn)型)。不包括自我實(shí)踐型1人際關(guān)系的發(fā)展階段是(五項(xiàng)全選分別是：選擇或定向階段、試驗(yàn)和探索階段、加強(qiáng)階段、融合階段、盟約階段)。1影響群體決策的群體因素有(五項(xiàng)全選分別是：群體多樣性、群體熟悉度、群體規(guī)模和群體決策規(guī)則、參與決策的平等性、群體的認(rèn)知能力和群體成員的決策能力)。1群體決策的缺點(diǎn)有(要比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間、由于從眾心理會(huì)妨礙不同意見的表達(dá)、群體討論時(shí)易產(chǎn)生個(gè)人傾向、對(duì)決策結(jié)果的責(zé)任不清)。不包括能減少?zèng)Q策的可接受性1群體決策的優(yōu)點(diǎn)有(能提供比個(gè)體決策更為豐富和全面的信息、能提供比個(gè)體決策更多的不同決策方案、能增加決策的可接受性、能增加決策過程的民主性)。不包括能比個(gè)體決策需要更少的時(shí)間。1團(tuán)隊(duì)過程的主要范疇是(五項(xiàng)全選分別：溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題)。1團(tuán)隊(duì)的有效性要素構(gòu)成有(績(jī)效、成員滿意度、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、外人的滿意度)。不包括薪酬組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績(jī)效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有(要識(shí)別和確認(rèn)對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為、要對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測(cè)量、功能性分析、干預(yù)