【正文】 談了他的想法，建議按成績給獎金制。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，是本公司的文化特色。昨天，令公司領導吃驚的是，小黃辭職而去。根據(jù)以上案例，回答96~100題。9案例中，小黃辭職而去的直接原因在于（B）。（A）他能找到一家待遇更好的公司（B）公司沒有采取措施對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行合適的激勵（C）他在公司里受到歧視（D）其他都不是解析：根據(jù)雙因素理論，小黃辭職的原因是由于沒有在工作中產(chǎn)生滿意感，沒有得到自我實現(xiàn)，屬于激勵因素，是公司沒有采取適當?shù)募畲胧┰斐傻摹蛱朑X50知識點。9小黃向日方銷售經(jīng)理匯報工作后，經(jīng)理對他很客氣，祝賀他已取得的成績，并說：“咱公司要再有幾個像你這樣的推銷明星就好了?！卑凑招枨髮哟卫碚?，經(jīng)理的做法滿足了小黃的（C）。（A）安全需求（B）生理需求（C）自尊的需求（D）社會需求解析：經(jīng)理的這種說法會讓小黃為自己感到自豪，滿足了自尊的需求。對應序號GX48知識點。9除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有（D）。（A）工作擴展（B）工作輪換（C）工作充實（D）其他都是解析：提高激勵水平的方法包括工作擴展、工作輪換和工作充實。對應序號GX58知識點。9從小黃辭職的事件可以看出，小黃所在公司的領導（A）。（A）激勵水平很低（B）能力很差（C）不明事理（D）不尊重員工解析：小黃所在公司的領導沒有準確洞悉出員工的主導需求，沒有給予適當?shù)募睿斐尚↑S辭職，反映出領導的激勵水平很低。對應序號GX51知識點。100、如果你是小黃公司的日方經(jīng)理，你很想激勵小黃繼續(xù)努力工作下去，你可以（D）。（A）將小黃樹立為銷售員的榜樣（B）給予小黃物質(zhì)獎勵（C）提升小黃的職務（D）其他都行解析：可以通過各種激勵手段，以肯定小黃的工作成績，達到對小黃的激勵作用。對應序號GX51知識點。每個員工都需要有一定程度的壓力，但壓力過大會讓人出現(xiàn)問題，下面因素不太可能導致過度壓力的是（缺乏熱情）。關于頭腦風暴法的第二個階段，下面說法不正確的是（對那些提出荒謬想法的人進行批評教育）。張總在工作時總是把精力放在完成所分配的任務上，對其他事都不太關心，結果導致下屬員工對他很不滿。張總的問題在于他沒有注意好（任務、團隊和個人）之間的平衡。活動跟蹤表可以幫助我們提高時間的利用率，下面關于它的描述不正確的是（不能幫我們找到細節(jié)問題）。小陳明年7月份就畢業(yè)了，他準備作個職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。1小肖最近在工作中總是遇到問題，他決定給自己充電，便買了幾本和工作密切相關的書，學習相關知識，然后決定應用理論指導自己的實踐，并對實踐過程進行反思，根據(jù)KOLB理論，小肖是從（從理論化階段開始學習）階段開始學習的。1小張在工作中不能聽取他人的意見，經(jīng)常責備他人，沒有耐心，結果和同事的關系搞得很僵。據(jù)此可以認為，他屬于（好斗的人）。1小秦和小馮在同一個部門工作，在征得領導同意后，他倆經(jīng)常交換崗位，通過承擔對方的工作來學習對方的技能，這是(崗位輪換)。1溝通技巧在進行口頭語言交流時非常重要，下面不屬于溝通技巧的選項是（善于思考）。1非語言溝通的種類很多，通過聲音傳遞信息的方式屬于（副語言溝通形式）。1娛樂節(jié)目中經(jīng)常會有耳語游戲，它就是利用溝通之間的障礙產(chǎn)生搞笑效果的。查找溝通的障礙通常可從三個環(huán)節(jié)下手，下面不屬于這三個環(huán)節(jié)的是（方式方法）。1在和別人進行溝通時，頭部一些細微的動作往往可以傳達很多的信息，低頭隱含的意思是（對談話內(nèi)容不感興趣或持否定態(tài)度）。1何總要求銷售部給出每月的銷售總額，但收到的數(shù)據(jù)卻是每周的，他只好自己花時間把數(shù)字累加起來。銷售部傳遞的信息不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的（正確的內(nèi)容）。1商務文件不同于普通信函和文學寫作，它有著自己的特點，下面不屬于它的特點的是（豐富詳實、熱情洋溢）。工作報告主要有三種形式。下面不屬于工作報告的形式的是（從中間到上下的形式）。2下周的例會上，小薛要作個報告，他很想知道怎樣抓住聽眾的心理。以下不能幫助他抓住聽眾心理的方法是（陳述中把聲音提得很高）。2李經(jīng)理想在決策前對部門的現(xiàn)狀進行系統(tǒng)地分析，在進行部門外部環(huán)境分析時，他可采用的方法是（PEST分析法）。2在談判中，雙方都希望達到自己的目標，但實際上往往產(chǎn)生不同的結果。談判結果包括（其他都對）。2組織的利益相關者有來自內(nèi)部的，也有來自外部的。下面不屬于組織內(nèi)部利益相關者的是（供應商和分銷商）。2一群專業(yè)人士集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目標的組織，其文化類型屬于（個人文化）。2小趙所在的團隊中包括消費者和供應者,這個團隊的類型是(供銷團隊)。2王總所在的團隊中,成員之間互不信任。當遇到突發(fā)情況時,有的十分焦慮,有的表現(xiàn)得局促不安。這讓他感覺到很頭疼。據(jù)此，你認為此團隊正處在(形成階段)。2靈活的工作模式給團隊帶來了很多挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)使得團隊成員很難相互了解，也使得團隊很難舉行定期會議，這些工作模式包括（其他都屬于）。2李雷在工作中經(jīng)常是調(diào)動所有角色推動工作進程，就像管弦樂隊的指揮，根據(jù)角色理論，他的角色是（領導）。小黃所在的團隊內(nèi)經(jīng)常發(fā)生沖突。為了改變這種狀況，小黃提倡沖突發(fā)生時大家應采?。▍f(xié)作）的行為方式來解決。這種方法可以得到最好的解決結果和很高的團隊承諾，但可能比較耗時。3六頂思考帽法是解決問題的一個好方法,這種思考法本質(zhì)上是講(用六種不同的思考方式思考)。3前臺服務人員針對到公司來辦理業(yè)務的客戶排隊時間過長的問題向公司總經(jīng)理提出了很多解決的建議。這在團隊決策中屬于(提出多個解決方案)階段。3小陳在公司產(chǎn)品設計部門工作，小張在銷售部門工作，小陳所在的部門與小張所在的部門合作時，他們最希望得到的信息是（客戶需求變化信息）。3下面的情況中無需進行培訓的是（團隊項目取得很大成功時）。3公司計劃一個月后把小蕭從銷售部調(diào)到行政部，為了提前熟悉新的角色和工作任務，小蕭采用（工作觀摩或伙伴工作）的學習方式最合適。3小倪最近參加了公司組織的溝通技能訓練，教練經(jīng)常在必要之處給予幫助和指導，這屬于訓練五個步驟中的（督導和檢查）。3培訓是公司提高員工工作能力的一種重要方式，它通常有五個步驟，下面不屬于培訓步驟的是（簡要介紹）。3李總經(jīng)常參與團隊的學習活動，對團隊的學習和發(fā)展進行合理的管理，他這樣做的好處不包括（增加員工之間的競爭）。3目標管理是一種常用的分析組織目標的方法，它包括四個共同的因素，下面不屬于這四個因素的是（分析行動）。高總的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他決定給他下屬的幾個經(jīng)理更多地授權，下面關于授權不正確的是（對授權過的工作無論怎樣都不宜再過問）。4要想有效地開展計劃，必須獲取所需的資源，通常所說的資源不包括（文化）。4人力資源部的張經(jīng)理決定為公司建立一個更有效的評估體系，這個評估體系不應該（去掉穩(wěn)定的、連續(xù)性的目標）。4組織的利益相關者可以通過多種渠道提供反饋，這些渠道包括（其他都是）。4在現(xiàn)實生活中，人們有時會發(fā)現(xiàn)，真心的希望會帶來你所希望的結果，這種現(xiàn)象是（皮格馬利翁效應）。4胡先生認為大部分人天生懶散，不愿意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們才會好好工作。據(jù)此你認為胡先生傾向于（X理論）。4根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是（生理需求）。4適當?shù)氖跈嗫梢蕴岣吖芾碚叩男剩话闱闆r下，授權有四個步驟，不屬于這四個步驟的是（明確目的）。4李經(jīng)理在團隊里實行了工作輪換制，員工的反響很好，李經(jīng)理認為達到了預期的效果，工作輪換的作用主要體現(xiàn)在（其他都是）。4金總喜歡將具體的任務交給一個人或一個小組，授予他們充分的職權，讓他們作出決定、解決問題，而他只在需要時提供幫助，金總的領導方式屬于（授權）。50、關于團隊能力與領導方式的說法正確的是（當團隊能力低下時，需要發(fā)出指令，給與具體的指導和嚴密的監(jiān)控）。5(態(tài)度)是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。5(工作滿意度)是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。最早提出組織承諾的是(貝克爾)。54(組織承諾)與缺勤率和流動率成負相關。55(社會知覺)是指個體對其他個體的知覺。(首因效應)是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。57(光環(huán)效應)是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。58(刻板印象)是指對某個群體形成一種概括而固定的看法后，會據(jù)此去推斷這個群體的每個成員的特征。59(歸因)就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。60(內(nèi)因)是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質(zhì)、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。61(外因)包括行為者所處的各種環(huán)境、機遇、所從事工作的特點和難度，以及工作與人 的相互作用、他人對行為者的強制或約束、鼓勵的作用等。62(穩(wěn)因)是指行為者的能力、人格、品質(zhì)、工作難度、職業(yè)要求、法律、制度和規(guī)范等。第一個將期望理論運用于工作動機并將其公式化的是(弗洛姆)。第一個對學習中的強化做出理論分析的是(愛德華桑代克)。社會學習理論的創(chuàng)始人是(班杜拉)。66(團隊學習)是指團隊生存、改進和適應變化著的環(huán)境的能力。幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是(團隊任務職能)。關注于人際關系，它讓團隊成員們結合在一起，使大家能夠繼續(xù)相處甚至有某種樂趣的是(團隊維護職能)。領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關系的是(關懷維度)。領導者更愿意界定自己和下屬的工作任務和角色，以完成組織目標的是(結構維度)。在20世紀50年代末提出了第一個綜合的權變模型的是(費德勒)。在權變理論中，把下屬作為權變的變量，即認為下屬的成熟水平是選擇領導風格的依賴條件，這一理論是(領導情境理論)。領導者的主要任務是提供必要的支持以幫助下屬達到他們的目標，并確保他們的目標與群體和組織的目標相互配合、協(xié)調(diào)一致的是(路徑一目標理論)。領導行為風格與下屬參與決策相聯(lián)系，討論如何選擇領導的方式和參與決策的形式以及參與程度的是(參與模型)。75(心理測量)是將人的智力、人格、興趣、情緒等心理特征，按一定規(guī)則表示成數(shù)字，并賦予這些數(shù)字一定的解釋的過程。心理測量的工具是(心理測驗)。心理測驗按測驗的內(nèi)容可分為兩大類，一類是能力測驗，另一類是(人格測驗)。78(信度)又稱穩(wěn)定性或可信性，是指一個人在同一心理測量中幾次測量結果的一致性。79(效度)是指一個測驗的測驗結果與被測驗者行為的公認標準之間的相關程度，也就是一個測驗希望測量的心理特征的有效性和準確性。領導情境理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容．一是工作成熟度，二是(心理成熟度)。多項選擇題測驗在編制和使用時必須經(jīng)過標準化的過程，包括的標準步驟有(選定所需要測驗題、抽樣選定標準化樣本進行試測、施測程序標準化、從施測結果中建立常模)。不包括對測驗進行結構安排在使用心理測驗對應聘者進行評價和篩選時，策略選擇的種類有(擇優(yōu)策略、淘汰策略、輪廊匹配策略)。不包括首因策略、晉升策略心理測量方法在培訓和開發(fā)中的作用主要體現(xiàn)在(它是培訓需求分析的必須工具、為培訓內(nèi)容和培訓效果提供依據(jù)、是員工職業(yè)生涯管理的重要步驟)。不包括是篩選人才的工具、是晉升或加薪的依據(jù)心理測驗的技術標準有(信度、效度、難度、標準化)。不包括靈敏度心理測驗按測驗目的可分為(描述性測驗、診斷性測驗、預測性測驗)。不包括綜合性測驗、個體性測驗心理測驗按測驗的方式可分為(紙筆測驗、操作測驗、品頭測驗、情境測驗)。不包括情商測驗培訓和發(fā)展領導者技能的理論和方法有(加速站、輔導、按需培訓、確定領導技能的范疇)。不包括戰(zhàn)略規(guī)劃路徑一目標理論的領導行為類型是(指導型、支持型、參與型、成就導向型)。不包括：反饋型費德勒認為決定領導行為有效性的關鍵情境因素有(領導者與被領導者的關系、任務結構、領導者的職權)。不包括領導者的個性、領導者的特質(zhì)領導行為的權變理論有(費德勒的權變模型、領導情境理論、路徑一目標理論、參與模型)。反饋理論1領導者與眾不同的特質(zhì)有(五項全選分別是：自信心、創(chuàng)造性、內(nèi)驅(qū)力、領導動機、墮機應變的能力)。1亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進行了認真觀察和精心研究，他用(人際關系類、信息類、決策類)高度相關的角色來說明管理者。不包括工作計劃類、任務處理類1個體的溝通風格包括的類型有(自我克制型、自我保護型、自我暴露型、自我實現(xiàn)型)。不包括自我實踐型1人際關系的發(fā)展階段是(五項全選分別是：選擇或定向階段、試驗和探索階段、加強階段、融合階段、盟約階段)。1影響群體決策的群體因素有(五項全選分別是：群體多樣性、群體熟悉度、群體規(guī)模和群體決策規(guī)則、參與決策的平等性、群體的認知能力和群體成員的決策能力)。1群體決策的缺點有(要比個體決策需要更多的時間、由于從眾心理會妨礙不同意見的表達、群體討論時易產(chǎn)生個人傾向、對決策結果的責任不清)。不包括能減少決策的可接受性1群體決策的優(yōu)點有(能提供比個體決策更為豐富和全面的信息、能提供比個體決策更多的不同決策方案、能增加決策的可接受性、能增加決策過程的民主性)。不包括能比個體決策需要更少的時間。1團隊過程的主要范疇是(五項全選分別：溝通、影響、任務和維護的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題)。1團隊的有效性要素構成有(績效、成員滿意度、團隊學習、外人的滿意度)。不包括薪酬組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有(要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為、要對這些關鍵行為進行基線測量、功能性分析、干預