【正文】 取的企業(yè)氛圍。同時(shí)，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會(huì)不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級(jí)的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長期激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的 切身利益，很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。二、某民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題（一）該企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理狀況該民營企業(yè)是全國連鎖性地方分公司，公司一切運(yùn)營及管理完全按照總公司的管理方法與模式去執(zhí)行。自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點(diǎn)，薪酬管理就更是如此?？偣緦?duì)薪酬的管理，是建立在對(duì)所轄全部分公司薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的控制來進(jìn)行的，各個(gè)直屬部門和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作。每年年末制定下一的工資總額預(yù)算，報(bào)總公司審批，下年初按總公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。（一）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成該民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬主要由：基本工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其它福利項(xiàng)目構(gòu)成。基本工資：工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，為薪酬的其它部分(如社會(huì)保險(xiǎn)和公積金及其他福利)提供計(jì)算基礎(chǔ)，也是員工能夠最直接了解的部分。年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)金是該企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分。每年根據(jù)總公司的利潤情況，對(duì)該企業(yè)按比例提取獎(jiǎng)金，對(duì)員工進(jìn)行分配。社會(huì)保險(xiǎn)。社會(huì)保險(xiǎn)由養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育險(xiǎn)和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險(xiǎn)項(xiàng)目。其他福利。包括企業(yè)對(duì)員工的非工作時(shí)間報(bào)酬和補(bǔ)助。非工作時(shí)間報(bào)酬，包括法定節(jié)假日、年假、事假、病假；補(bǔ)助，包括交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助和節(jié)日補(bǔ)助（發(fā)放實(shí)物）。（二）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問題及分析薪酬構(gòu)成形式單一，針對(duì)性不強(qiáng)，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)（1）、該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成主要是員工基本工資為主，輔以兩三項(xiàng)補(bǔ)助；忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。甚至有時(shí)僅以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。（2）、該民營企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留完全參照總公司的薪酬管理預(yù)算上及對(duì)本分公司員工需要的簡單粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，沒有結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定更行之有效的薪酬管理制度。因此現(xiàn)有薪酬管理產(chǎn)生的激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。本人曾在該企業(yè)做過民意調(diào)查，對(duì)現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個(gè)人績效、崗位價(jià)值、個(gè)人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的 僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎(jiǎng)金固化，以及忽略崗位價(jià)值和個(gè)人技能差異。薪酬管理不合理，不能反映其工作績效薪酬結(jié)構(gòu)可以分為保健性因素和激勵(lì)性因素。前者包括適當(dāng)?shù)幕竟べY、社會(huì)強(qiáng)制性福利等員工必須享有的薪資。后者是指直接和員工個(gè)人的工作成效或者其所在團(tuán)隊(duì)的績效直接掛鉤的因素。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵(lì)因素是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。但是從目前的調(diào)查情況來看，激勵(lì)性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%～30%。根據(jù)我所在該企業(yè)工作時(shí)，其沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評(píng)價(jià)體系。績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的投入產(chǎn)出；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。根據(jù)弗魯姆的期望理論，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。依據(jù)這一理論，如果薪酬不能體現(xiàn)績效，干好干壞一個(gè)樣，時(shí)間長了，即使努力工作的員工也會(huì)因沒有得到應(yīng)有的激勵(lì)而開始消極怠工，那么企業(yè)必將失去效率、活力。獎(jiǎng)金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資 這種定期的一成不變的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金缺乏競爭性和公平性對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本，導(dǎo)致薪酬的低回報(bào)率。由于缺乏溝通，薪酬體系、尤其是其中的福利不能被員工理解。一方面福利是體現(xiàn)其管理特色的一種工具，另一方面，員工本身也存在著對(duì)福利的內(nèi)在要求，當(dāng)公司提供的福利與部分員工的需求相脫節(jié)時(shí)，福利就難以達(dá)到其原本的目的和意義。當(dāng)前，我國大多數(shù)企業(yè)的福利常常是面向企業(yè)中所有或大多數(shù)員工，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作業(yè)績并不進(jìn)行掛鉤，從而具有普惠性質(zhì)，因而使它往往成為薪酬中的保健因素，有它不多，無它則不行，久而久之，員工常常將福利看成是企業(yè)必備和常規(guī)的薪酬部分，不再因?yàn)楦＠惺艿狡髽I(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，最初福利設(shè)立的目的也就難以實(shí)現(xiàn)，并造成企業(yè)成本的攀升。該民營企薪酬管理中還存在諸多不公現(xiàn)象 激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報(bào)酬。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過程。就薪酬問題而言，員工常常會(huì)通過和身邊的人進(jìn)行橫向、縱向的比較來評(píng)價(jià)自己所獲得的薪酬，以及獲得薪酬的滿意程度，即便按照崗位的定位員工所得的薪酬相當(dāng)不錯(cuò)，但與身邊的人的薪酬存在差異，他們便會(huì)覺得受到了不公平對(duì)待。進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生：減少自己的工作投入，怠工、不積極，以不正當(dāng)?shù)氖侄螢樽约褐\取不正常的利益，或者試圖選擇離開。許多國有企業(yè)在薪酬分配上一直傾向生產(chǎn)一線，倒掛現(xiàn)象普遍存在，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量級(jí)管理人員的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低重挫傷了高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情，導(dǎo)致部分高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等重要崗工的流失，更不可能吸引外部的優(yōu)秀人才。三、對(duì)于該民營型企業(yè)薪酬管理改革的對(duì)策與措施（一）、使薪酬結(jié)構(gòu)合理化, 增加必要的激勵(lì)因素企業(yè)制定一份合理的薪酬體系，將會(huì)成為員工工作積極性發(fā)揮的有效保證，同時(shí)，薪酬的激勵(lì)也是對(duì)人才激勵(lì)中最重要的一個(gè)部分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重。在制造業(yè)等一些傳統(tǒng)行業(yè)中，由于技術(shù)含量不高，行業(yè)穩(wěn)定性較強(qiáng)，基本薪酬所占的比例要大，可變薪酬和獎(jiǎng)金的比例應(yīng)該小。而在一些新興行業(yè)和高科技行業(yè)，對(duì)企業(yè)員工的創(chuàng)新能力要求高，并且行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，則應(yīng)該加大可變薪酬的比例，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)增加一些有效的激勵(lì)因素，比如對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵人才采用股票期權(quán)激勵(lì)，對(duì)研發(fā)人員采用項(xiàng)目承包，對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員采取薪酬全額浮動(dòng)等方式，都會(huì)充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果。（二）、建立科學(xué)的績效考評(píng)體系，使薪酬管理合理化期望理論和強(qiáng)化理論認(rèn)為，如果員工的行為得到了與預(yù)期目標(biāo)相符的某種報(bào)酬的強(qiáng)化，則員工重復(fù)性的執(zhí)行相同行為的可能性會(huì)增加。由此可見，績效考評(píng)系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)和相對(duì)公平的分配起著決定性作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重，將定性和定量的指標(biāo)相結(jié)合，在選取合適的績效考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上建立績效考核體系，并在考核體系得到員工廣泛認(rèn)可的基礎(chǔ)上再付諸實(shí)施。在執(zhí)行的過程中，應(yīng)當(dāng)及時(shí)的兌現(xiàn)與考評(píng)體系相聯(lián)系的薪酬獎(jiǎng) 勵(lì)方案，使得薪酬的激勵(lì)效果得以充分發(fā)揮。（三）、完善薪酬管理中輔助部分，突顯固定工資之外獎(jiǎng)勵(lì)作用（1）、獎(jiǎng)金的作用獎(jiǎng)金，對(duì)于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動(dòng)力，具有極大的激勵(lì)作用，而且是企業(yè)中的一項(xiàng)重要費(fèi)用?？偟恼f來，獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會(huì)上的一般水平相適應(yīng)。如果獎(jiǎng)金低于社會(huì)一般水平，那么有能力的員工將會(huì)離去，導(dǎo)致人才外流。另外，獎(jiǎng)金的支付必須和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實(shí)際，適時(shí)修正；設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級(jí)次，要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn)；加薪量與獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切；獎(jiǎng)金與紅利對(duì)管理及身居要職的人員非常重要。（2）、有效利用薪酬管理中福利部分福利是企業(yè)提供給員工的一種額外的工作報(bào)酬，其目的是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，塑造一種大家庭式的工作氛圍。面對(duì)日益激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項(xiàng)目與我國的實(shí)際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點(diǎn)的福利項(xiàng)目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的福利項(xiàng)目，如教育培訓(xùn)性福利等為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。如一些非物質(zhì)性福利包括社會(huì)保險(xiǎn)、度假、健康等內(nèi)容。這對(duì)于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個(gè)性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛企業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。（3）、注重間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬所起的作用根據(jù)馬斯洛需求理論，人有生理需求、安全需求、社交和愛情需求、自尊的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求等。當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，企業(yè)員工更加注重更高層次的需求，這時(shí)企業(yè)管理者要意識(shí)到員工激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來激烈員工，還必須通過一些間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬來激勵(lì)員工。比如，對(duì)做出成績的員工給與及時(shí)的肯定和贊賞，以增加其工作的成就感，給員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的工作、提供舒適的工作環(huán)境等。（四）、做好崗位動(dòng)態(tài)分析，設(shè)置正常的薪資晉升渠道，消除不公現(xiàn)象按照企業(yè)崗位設(shè)置情況，認(rèn)真做好各類崗位分析，為薪酬設(shè)計(jì)提供企業(yè)內(nèi)部崗位評(píng)價(jià) 依據(jù)。有計(jì)劃地對(duì)所有崗位測評(píng)分析，力求準(zhǔn)確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責(zé)任制，明確職責(zé)范圍和權(quán)利義務(wù)，形成完善的評(píng)價(jià)分析動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。根據(jù)崗位分析，設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。四、結(jié)束語21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類智力資源和科技進(jìn)步實(shí)行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點(diǎn)就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就在企業(yè)競爭中掌握了主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們?cè)缇湍軌蚓_地預(yù)測、計(jì)劃和控制財(cái)力與物力，而對(duì)于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準(zhǔn)確地預(yù)測和控制。因此，只加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，盡快完善激勵(lì)機(jī)制，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。綜上所述,薪酬管理問題已成為當(dāng)今民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。事實(shí)上，民營企業(yè)薪酬管理方面存在的問題，是由眾多因素引起的，牽涉到各個(gè)方面。本文雖然側(cè)重以本人從事過的某民營企業(yè)為例進(jìn)行研究，從該民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行了剖析，但實(shí)際上這些研究在全國也是具有普遍意義的，許多問題是帶有普遍性。由此可見，要想實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來，還需要理論界和民營企業(yè)自身長期的努力。參考文獻(xiàn)：[1]奚玉芹,：機(jī)械工業(yè)出版社,2005 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