【正文】 取的企業(yè)氛圍。同時，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在《第五項修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結(jié)合起來，實現(xiàn)對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的 切身利益，很容易引起員工的不滿，因而運用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。二、某民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題（一）該企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理狀況該民營企業(yè)是全國連鎖性地方分公司，公司一切運營及管理完全按照總公司的管理方法與模式去執(zhí)行。自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。總公司對薪酬的管理，是建立在對所轄全部分公司薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進(jìn)行的，各個直屬部門和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作。每年年末制定下一的工資總額預(yù)算，報總公司審批，下年初按總公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。（一）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成該民營企業(yè)現(xiàn)行的薪酬主要由：基本工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其它福利項目構(gòu)成?；竟べY：工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎(chǔ)，也是員工能夠最直接了解的部分。年終獎金。年終獎金是該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)總公司的利潤情況，對該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進(jìn)行分配。社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬和補(bǔ)助。非工作時間報酬，包括法定節(jié)假日、年假、事假、病假；補(bǔ)助，包括交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助和節(jié)日補(bǔ)助（發(fā)放實物）。（二）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問題及分析薪酬構(gòu)成形式單一，針對性不強(qiáng)，漠視對員工深層次的激勵（1）、該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成主要是員工基本工資為主，輔以兩三項補(bǔ)助；忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。甚至有時僅以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。（2）、該民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留完全參照總公司的薪酬管理預(yù)算上及對本分公司員工需要的簡單粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，沒有結(jié)合公司自身的特點來制定更行之有效的薪酬管理制度。因此現(xiàn)有薪酬管理產(chǎn)生的激勵政策缺乏針對性和及時性。本人曾在該企業(yè)做過民意調(diào)查，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的 僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。薪酬管理不合理，不能反映其工作績效薪酬結(jié)構(gòu)可以分為保健性因素和激勵性因素。前者包括適當(dāng)?shù)幕竟べY、社會強(qiáng)制性福利等員工必須享有的薪資。后者是指直接和員工個人的工作成效或者其所在團(tuán)隊的績效直接掛鉤的因素。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。但是從目前的調(diào)查情況來看，激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%～30%。根據(jù)我所在該企業(yè)工作時，其沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系?？冃Э己私Y(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績效考核結(jié)果不能真實、準(zhǔn)確反映員工的投入產(chǎn)出；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。根據(jù)弗魯姆的期望理論，人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。依據(jù)這一理論，如果薪酬不能體現(xiàn)績效，干好干壞一個樣，時間長了，即使努力工作的員工也會因沒有得到應(yīng)有的激勵而開始消極怠工，那么企業(yè)必將失去效率、活力。獎金和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵的作用，變成固定的附加工資 這種定期的一成不變的獎勵和獎金缺乏競爭性和公平性對員工起不到激勵作用，嚴(yán)重時會引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險計劃，提供統(tǒng)一的福利保險。對于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險計劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因為一些計劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費的計劃。對此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實施成本，導(dǎo)致薪酬的低回報率。由于缺乏溝通，薪酬體系、尤其是其中的福利不能被員工理解。一方面福利是體現(xiàn)其管理特色的一種工具，另一方面，員工本身也存在著對福利的內(nèi)在要求，當(dāng)公司提供的福利與部分員工的需求相脫節(jié)時，福利就難以達(dá)到其原本的目的和意義。當(dāng)前，我國大多數(shù)企業(yè)的福利常常是面向企業(yè)中所有或大多數(shù)員工，與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作業(yè)績并不進(jìn)行掛鉤，從而具有普惠性質(zhì)，因而使它往往成為薪酬中的保健因素，有它不多，無它則不行，久而久之，員工常常將福利看成是企業(yè)必備和常規(guī)的薪酬部分，不再因為福利而感受到企業(yè)對員工的關(guān)懷，最初福利設(shè)立的目的也就難以實現(xiàn)，并造成企業(yè)成本的攀升。該民營企薪酬管理中還存在諸多不公現(xiàn)象 激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意就是個人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報酬。在一個組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動機(jī)激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。就薪酬問題而言，員工常常會通過和身邊的人進(jìn)行橫向、縱向的比較來評價自己所獲得的薪酬，以及獲得薪酬的滿意程度，即便按照崗位的定位員工所得的薪酬相當(dāng)不錯，但與身邊的人的薪酬存在差異，他們便會覺得受到了不公平對待。進(jìn)而會產(chǎn)生：減少自己的工作投入，怠工、不積極，以不正當(dāng)?shù)氖侄螢樽约褐\取不正常的利益，或者試圖選擇離開。許多國有企業(yè)在薪酬分配上一直傾向生產(chǎn)一線，倒掛現(xiàn)象普遍存在，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量級管理人員的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低重挫傷了高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的工作熱情，導(dǎo)致部分高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等重要崗工的流失，更不可能吸引外部的優(yōu)秀人才。三、對于該民營型企業(yè)薪酬管理改革的對策與措施（一）、使薪酬結(jié)構(gòu)合理化, 增加必要的激勵因素企業(yè)制定一份合理的薪酬體系，將會成為員工工作積極性發(fā)揮的有效保證，同時，薪酬的激勵也是對人才激勵中最重要的一個部分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重。在制造業(yè)等一些傳統(tǒng)行業(yè)中，由于技術(shù)含量不高，行業(yè)穩(wěn)定性較強(qiáng)，基本薪酬所占的比例要大，可變薪酬和獎金的比例應(yīng)該小。而在一些新興行業(yè)和高科技行業(yè)，對企業(yè)員工的創(chuàng)新能力要求高，并且行業(yè)風(fēng)險較大，則應(yīng)該加大可變薪酬的比例，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，同時增加一些有效的激勵因素，比如對高層管理人員和關(guān)鍵人才采用股票期權(quán)激勵，對研發(fā)人員采用項目承包，對銷售業(yè)務(wù)人員采取薪酬全額浮動等方式，都會充分發(fā)揮薪酬的激勵效果。（二）、建立科學(xué)的績效考評體系，使薪酬管理合理化期望理論和強(qiáng)化理論認(rèn)為，如果員工的行為得到了與預(yù)期目標(biāo)相符的某種報酬的強(qiáng)化，則員工重復(fù)性的執(zhí)行相同行為的可能性會增加。由此可見，績效考評系統(tǒng)對實現(xiàn)薪酬科學(xué)和相對公平的分配起著決定性作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己所處的特定的行業(yè)，外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部崗位的不同，合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)中各種成分所占比重，將定性和定量的指標(biāo)相結(jié)合，在選取合適的績效考評指標(biāo)的基礎(chǔ)上建立績效考核體系，并在考核體系得到員工廣泛認(rèn)可的基礎(chǔ)上再付諸實施。在執(zhí)行的過程中，應(yīng)當(dāng)及時的兌現(xiàn)與考評體系相聯(lián)系的薪酬獎 勵方案，使得薪酬的激勵效果得以充分發(fā)揮。（三）、完善薪酬管理中輔助部分，突顯固定工資之外獎勵作用（1）、獎金的作用獎金，對于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業(yè)中的一項重要費用。總的說來，獎金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會上的一般水平相適應(yīng)。如果獎金低于社會一般水平，那么有能力的員工將會離去，導(dǎo)致人才外流。另外，獎金的支付必須和對企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即獎金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實際，適時修正；設(shè)計獎金計劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級次，要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn)；加薪量與獎勵數(shù)要因員工的成績、崗位、競爭條件而不同，不能一刀切；獎金與紅利對管理及身居要職的人員非常重要。（2）、有效利用薪酬管理中福利部分福利是企業(yè)提供給員工的一種額外的工作報酬，其目的是體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，塑造一種大家庭式的工作氛圍。面對日益激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結(jié)合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的福利項目，如教育培訓(xùn)性福利等為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。如一些非物質(zhì)性福利包括社會保險、度假、健康等內(nèi)容。這對于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛企業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。（3）、注重間接薪酬和非財務(wù)薪酬所起的作用根據(jù)馬斯洛需求理論，人有生理需求、安全需求、社交和愛情需求、自尊的需求以及自我實現(xiàn)的需求等。當(dāng)一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，企業(yè)員工更加注重更高層次的需求，這時企業(yè)管理者要意識到員工激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來激烈員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務(wù)薪酬來激勵員工。比如，對做出成績的員工給與及時的肯定和贊賞，以增加其工作的成就感，給員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的工作、提供舒適的工作環(huán)境等。（四）、做好崗位動態(tài)分析，設(shè)置正常的薪資晉升渠道，消除不公現(xiàn)象按照企業(yè)崗位設(shè)置情況，認(rèn)真做好各類崗位分析，為薪酬設(shè)計提供企業(yè)內(nèi)部崗位評價 依據(jù)。有計劃地對所有崗位測評分析，力求準(zhǔn)確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責(zé)任制，明確職責(zé)范圍和權(quán)利義務(wù)，形成完善的評價分析動態(tài)管理系統(tǒng)。根據(jù)崗位分析，設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收入水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設(shè)置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對工資晉升有一個明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵效應(yīng)。四、結(jié)束語21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類智力資源和科技進(jìn)步實行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點就是人才競爭，誰擁有了大批人才，就在企業(yè)競爭中掌握了主動權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們早就能夠精確地預(yù)測、計劃和控制財力與物力，而對于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無法準(zhǔn)確地預(yù)測和控制。因此，只加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，盡快完善激勵機(jī)制，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。綜上所述,薪酬管理問題已成為當(dāng)今民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸，嚴(yán)重制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。事實上，民營企業(yè)薪酬管理方面存在的問題，是由眾多因素引起的，牽涉到各個方面。本文雖然側(cè)重以本人從事過的某民營企業(yè)為例進(jìn)行研究，從該民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及相應(yīng)的對策進(jìn)行了剖析，但實際上這些研究在全國也是具有普遍意義的，許多問題是帶有普遍性。由此可見，要想實現(xiàn)薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來，還需要理論界和民營企業(yè)自身長期的努力。參考文獻(xiàn)：[1]奚玉芹,：機(jī)械工業(yè)出版社,2005 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