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我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究2本站推薦-資料下載頁

2024-11-19 02:32本頁面
  

【正文】 工對企業(yè)的歸屬感,民營企業(yè)才能真正長大、變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀,讓員工感受到與上級站在同一立場之上。第三,民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。為了培養(yǎng)多方面的技術人才,民營企業(yè)可以采取多階梯的制度,創(chuàng)造多種攀升階梯,有利于保證技術人員的培養(yǎng)與企業(yè)產品的創(chuàng)新。總之,只有搞好薪酬問題,帶動好員工的積極性,才能從內部處理好企業(yè)與員工的關系,才能使企業(yè)有更強的競爭力。第四篇:試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策[摘要】 目前,我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題,其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響,缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念,對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業(yè)應建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系,以人力資本為核心對象,增強對人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識,確保薪酬設計與操作程序的公平與透明?!娟P鍵詞] 民營企業(yè);薪酬管理;對策薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來,我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質、規(guī)模、發(fā)展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約,其最初的薪酬設計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性,足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度,已成為當前眾多民企的當務之急。一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為,盡管在進行薪酬設計時,都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則,這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是,從長遠看,很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃,尤其是不適應企業(yè)在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面,沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應,薪酬標準、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。(二)薪酬設計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講,民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次—— 各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等,但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性,但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設計是否欠缺公平,這是其一。其二,較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明,發(fā)放過程也諱莫如深,不進行公示。他們認為,只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當,就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等,就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及,但這種習慣一旦形成,將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權;“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等;間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等;非 財務性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務 目前,許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”,而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業(yè)的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。(四)薪酬晉升通道單一,不能充分實現(xiàn)員工價值。長久以來,民營企業(yè)根據(jù)員工的級別 和頭銜來發(fā)放薪酬,管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限,這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是,由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤,而且,這種職位級別一旦形成 就很難打破,甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制,甚至把全部精 力集中于職務晉升上,而不是充分發(fā)揮主觀能 動性,用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過 程,從企業(yè)方面而言,也會使企業(yè)高素質員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然,單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求,也不能實現(xiàn)員工的真正價值。二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經營管理模式,即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經營,包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期,能夠很 好地凝聚各種資源,尤其是人力資源,因為大都 有血緣關系的緣故,家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比,甚至大家并不考慮短期回報,這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是,隨著企業(yè)的進一步發(fā) 展壯大,家族員工無論是數(shù)量還是素質,都不再 適應企業(yè)發(fā)展的需要,必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是,家族式的民營企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性,從家族以外引進的各 種人才,包括專業(yè)技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境,家族企業(yè)員工也 對新加入的員工懷有戒備之心,不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果,企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。()缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結構不復雜,員工大多是 由家族內部的親戚和熟人組成,管理層可憑借 自己在家族中的權威地位,在企業(yè)的經營管理 上發(fā)揮主導作用,對于員工的薪酬發(fā)放程序和 標準也不那么規(guī)范。但是,隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇,民營企業(yè)和管理者素質 已不能適應形勢發(fā)展的需要,需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前,民營企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念,方法和技術,如薪酬體系建設 不完善,缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃,尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資,而對員工的收入?yún)s不關心,甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出,而不是當作一種 人力資源投資?,F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一,是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動的良性循環(huán)。這是因為,員工的薪酬 水平較高,企業(yè)高素質員工的流失率將降低,節(jié) 約員工培訓費用,吸納更多高素質員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發(fā)力度,從而提升員工的整體素質,進而提高 企業(yè)的經濟效益,形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經營效益提高的“雙贏”局面。(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不夠。企業(yè)物質資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言,一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升,另一方面是人力資本的作用越來越突出,而物質資本的重要性則相對 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位,但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償,在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營企業(yè)的特點,可以選擇以下三種薪酬體 系:一是可變薪酬體系??勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報酬部分,它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化,可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式,這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度,這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀一95 —念,提高了員工的工作能力和績效,有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性,同時讓 人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用,且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神,使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結合體系要求比較高,首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質;其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門且管理完善,它適合 在中小民營企業(yè)成熟期施行。()逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段,由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主,業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權威,抓住一切可能的創(chuàng)新 機遇,以血緣關系為紐帶,形成一致對外的內部 向心力和凝聚力,從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后,只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經營模式,實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化,在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調整,那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經濟中發(fā)展下去。(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源,人力資本具有更廣 的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應該是以企業(yè)的 人力資本為核心對象,建立有效的激勵機制,利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協(xié)調使用,從而達到人力資本保值增值、實 現(xiàn)團隊產出和企業(yè)效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本,應將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產“作資人股”,轉化為股 權,按照股權平等的原則參與公司經營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這 個紐帶,把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力 資本運營中的集中體現(xiàn)。(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同,它無法與其所有者分離,是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承,具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發(fā),使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中,人力資本的 一96 一作用顯得更為主動,通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的 增長。因此,民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后,必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有 根本性突破,必然經歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產生的激勵作用,直接影響著企業(yè)績效目 標的實現(xiàn)。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否,將直接影響企業(yè)薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明,程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感,員工即使對工資、晉升和其 他個人產出不滿意,也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架 構中,必須將公平原則視為薪酬設計與執(zhí)行的 首要考慮因素。(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活 質量的提高,精神需求的滿足相對物質需求的 滿足,所占份量越來越重。因此,將“內在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域,是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包 括:(1)組織修煉,努力構建學習型組織。民營 企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性,積極防止人力資本的貶值,為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神,為全體員工提供強大的精 神支柱,形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資,管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。(責任編輯遠揚)[參考文獻][1] [美]理查德索普,吉爾霍曼.企業(yè)薪酬體系 設計與實施[M].北京:電子工業(yè)出版社,2003.[2] 朱瑜.企業(yè)薪資福利設計指引[M].廣州:廣東 經濟出版社,2003.第五篇:我國中小民營企業(yè)績效管理存在的問題及改進對策目錄論文摘要........................................................................................................................2一、引言........................................................................................................................3二、績效管理相關理論概述........................................................................................3(一)績效的概念.................................................................................................3(二)績效管理的涵義.........................................................................................4(三)績效管理的作用.........................................................................................4(四)績效考核與績效管理的關系.....................................................................5(五)績效管理系統(tǒng)的基本流程.........................................................................5三、中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀.............
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