【導(dǎo)讀】20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個(gè)新拐點(diǎn)。一方面，市場競爭涉入深水區(qū)，水底的石頭摸不著。了，但是目標(biāo)依舊堅(jiān)硬：搶渡，過河，沒有退路。另一方面，立志長大的企業(yè)只能接受全球化運(yùn)營規(guī)則的。的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。營銷的狂飆突進(jìn)和潤物無聲。當(dāng)此中國企業(yè)發(fā)展面臨新拐點(diǎn)的時(shí)刻，我們盤點(diǎn)，我們記錄。吝嗇地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強(qiáng)者聲音。軌跡和個(gè)性已經(jīng)讓老師們感覺到震撼和尷尬。非?？蓸放c“兩樂”的對抗，舒蕾對寶潔的終端攔截，海爾。讓彌爾頓·科特勒承認(rèn)“失言”，華為的游擊術(shù)讓思科惱羞成怒，TCL在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占。因此，對于最終定案的這25. 至于同時(shí)推出的“中國營銷界十大爭議人物”，是因?yàn)槲覀儽仨氈覍?shí)于歷史的真相。中國的改革開放，是從“撥亂反正”、“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”、

　　

【正文】 新聞部副主任； 1995 年，他在北京電視臺策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企 業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個(gè)強(qiáng)勢節(jié)目、 200 多名員工， 2020 年廣告收入超過 億元，播出范圍覆蓋全國 300 多家電視臺。 其經(jīng)典語錄：我們要做時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。 張偉平 在認(rèn)識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。但在一次聚會上偶然與張藝謀相識，兩人一見如故。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運(yùn)作手段運(yùn)用其中，奇招迭 出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 在認(rèn)識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽(yù)世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無限的金字招牌。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實(shí)。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。 經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的 ,我是賣蘿卜的。 楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 2020 年是楊元慶的不惑之年，也是一個(gè)讓他感到壓力倍增的“多事”之年。 面對 3 年大考成績單，楊元慶興許后悔 3 年 前的沖動(dòng)。 3 年前楊元慶對股東的許諾是： 3 年之后營業(yè)額完成 600 億元，沖擊世界 500 強(qiáng)！而結(jié)果是整個(gè)聯(lián)想控股的業(yè)績而只有 403 億元。 而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時(shí)之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。這場議論的焦點(diǎn)在于：一場比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 面對股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長 3． 5％ 的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)把其 7 位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強(qiáng)調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的， 聯(lián)想集團(tuán) 2002 年至 2020年的盈利有５０％的增長。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“ 2000 年制定規(guī)劃時(shí)，很多目標(biāo)及策略是以 2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。”楊元慶的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評價(jià)楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實(shí)眼光“毒”到。 1989 年年初，楊元慶只是因?yàn)閺闹袊萍即髮W(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個(gè)工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研 發(fā)，然后伺機(jī)出國的想法來到了聯(lián)想。那時(shí)的楊元慶當(dāng)然不會想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云。 僅僅 4 年過后， 29 歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)年聯(lián)想電腦的銷量為 萬臺，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽(yù)為“銷售奇才”，甚至有一個(gè)出于嫉妒的說法把他形容為“賣 PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意： 1995 年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁； 1996 年，晉升為集團(tuán)副總裁； 1998 年，任集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理； 2000 年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁； 2001 年， 成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼 CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 但 IT 的冬天接踵而至。 就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時(shí)，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。 2020 年戴爾在中國市場上取得 %的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸 PC 市場上增長最快的電腦廠商。 付出學(xué)費(fèi)之后的聯(lián)想，新的 3 年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來 3 年到 5 年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強(qiáng)調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機(jī)的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在?！钡?今天的務(wù)實(shí)恰恰從側(cè)面證實(shí)了過去 3 年的理想主義。 楊元慶訪談 記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物”之一的感受。您認(rèn)為自己對中國營銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國 IT 市場上所取得成績的認(rèn)可，是對聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。而作為我個(gè)人來說，我只是站在了聯(lián)想這個(gè)巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時(shí)刻做了一些正確的事情。 記：您對中國的營銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn) ？ 答：不可能完全盡如人意。對于中國的市場而言，我們已經(jīng)加入 WTO 了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。 記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營銷？ 答：作為中國的企業(yè)，我們熟知中國市場的特點(diǎn)，了解消費(fèi)者的需求。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場一體化的大背景下，要 想做好營銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營銷的根本。 記：目前 IT 行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？ 答：如果說以前的中國市場可以靠一個(gè)好項(xiàng)目、一個(gè)好點(diǎn)子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 段永平：敢為人后，后發(fā)制人 外界認(rèn)識段永平不一定是從小霸王游戲機(jī)的廣告語“同 是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時(shí)開始的，但當(dāng) 1995 年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年 9 月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時(shí)，人們開始對他感到好奇。 很快，在公司成立次年，步步高就出手 8200 萬元奪得中央電視臺一個(gè)黃金時(shí)段，以“股市又升了”的廣告拉動(dòng)其無繩電話奪得全國市場份額第一名； 1997 年雖在與愛多的競標(biāo)中落敗，但在 1998 年和 1999年的競標(biāo)中，分別以 億元和 億元成為實(shí)際上的“標(biāo)王”。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時(shí)，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場占有率都在前三 名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機(jī)是第一名。 段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 “敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場，重視并利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險(xiǎn)。 步步高是在 VCD 競爭最激烈的時(shí)候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說這是夕陽產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場先機(jī)，但看清了前車之鑒。 既然 在進(jìn)入時(shí)機(jī)上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 “本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。廣告只是營銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 “本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無端消耗資源。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槎斡榔綄⒆约憾ㄎ粸橹行∑髽I(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標(biāo)。 陳 峰：手持佛珠的好斗客 據(jù)說出生于北京的陳峰 13 歲時(shí)曾在天橋?qū)W 過說書。如果這種說法屬實(shí)，那么人們對他的評價(jià)果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。 自 1993 年 5 月 2 日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的 1000 萬元──用陳峰的說法連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點(diǎn)資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的 240 億元， 10 年擴(kuò)張 2400 倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場講故事，從而不斷獲得資本市場青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會緊密相關(guān)的。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機(jī)場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集 團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。 外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進(jìn)航空管理的中國人之一， 1984 年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)。 這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機(jī)市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽(yù)。陳峰說：“衡量一個(gè)航空公司的指標(biāo)是三項(xiàng)：安全、正點(diǎn)和服務(wù)。國內(nèi)三項(xiàng)指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家?！? 清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研 究中心常務(wù)副主任寧向東評海航： 海航集團(tuán)特別像美國的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。從這個(gè)角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。因?yàn)槲覀兠窈綐I(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個(gè)夾縫里邊生存的。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會有問題。（引自央視《對話》節(jié)目） 影響中國營銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物（下） 營銷豪賭客 懷漢新： CIS 攻略的“先驅(qū)” +“先烈” 生于 20 世紀(jì) 70 年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液 和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時(shí)候，我們的愛天長地久！” 1988 年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集 5 萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的 5 年里，這三個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。 懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營銷模式，實(shí)施了“中國 CI第一案”，在 1994 年世界杯期間長達(dá) 45 秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義 廣告之先河。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在 1993 年巔峰時(shí)期創(chuàng)下的 63％的市場占有率更是一個(gè)神話。太陽神高達(dá) 26 億元的品牌資產(chǎn)、 13 億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場等等。 1990 年，懷漢新在企業(yè)上升勢頭正猛的時(shí)候杯酒釋兵權(quán)，送走了 9 位創(chuàng)業(yè)元老。 1997 年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛 MBA 出身的王哲身。在太陽神最紅火的 1993 年，他投資 億元大舉 進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為 20 多個(gè)。 1995 年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無經(jīng)驗(yàn)的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位， 20 多個(gè)項(xiàng)目的投資因此全軍覆沒?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡，最低時(shí)曾經(jīng)一度跌到 港元。 2002 年，無奈至極的懷漢新不得不以每股 港元的超低價(jià)將自己的太 陽神股份賣給港商勞玉儀，與他 14 年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。 懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時(shí)候，我們的兄弟都成了對手。” 資深品牌戰(zhàn)略顧問 劉 威點(diǎn)評： 與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的 組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個(gè)產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個(gè)人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來自于其多元化的決策失誤。 吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼 三株用 3 年時(shí)間把一個(gè)保健品從零做到了 80 億元，在隨后一兩年的時(shí)間里，銷售額又從 80 億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包 過商店和糕點(diǎn)廠。 1987 年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號，完成了資本的原始積累。 1994 年，吳炳新創(chuàng)辦三株實(shí)業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個(gè)身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。 在三株成立的當(dāng)年，其營業(yè)額就達(dá)到了 億元。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時(shí)段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實(shí)際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價(jià) 的勞動(dòng)力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中