【導讀】20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個新拐點。一方面，市場競爭涉入深水區(qū)，水底的石頭摸不著。了，但是目標依舊堅硬：搶渡，過河，沒有退路。另一方面，立志長大的企業(yè)只能接受全球化運營規(guī)則的。的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。營銷的狂飆突進和潤物無聲。當此中國企業(yè)發(fā)展面臨新拐點的時刻，我們盤點，我們記錄。吝嗇地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強者聲音。軌跡和個性已經讓老師們感覺到震撼和尷尬。非?？蓸放c“兩樂”的對抗，舒蕾對寶潔的終端攔截，海爾。讓彌爾頓·科特勒承認“失言”，華為的游擊術讓思科惱羞成怒，TCL在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占。因此，對于最終定案的這25. 至于同時推出的“中國營銷界十大爭議人物”，是因為我們必須忠實于歷史的真相。中國的改革開放，是從“撥亂反正”、“實踐是檢驗真理的唯一標準”、

　　

【正文】 新聞部副主任； 1995 年，他在北京電視臺策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當時國內最優(yōu)秀的新聞欄目。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企 業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風云榜》等十幾個強勢節(jié)目、 200 多名員工， 2020 年廣告收入超過 億元，播出范圍覆蓋全國 300 多家電視臺。 其經典語錄：我們要做時代華納的結構，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。 張偉平 在認識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經理和地產商人。但在一次聚會上偶然與張藝謀相識，兩人一見如故。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產業(yè)來做，把成熟的市場運作手段運用其中，奇招迭 出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 在認識張偉平之前，張藝謀已經是享譽世界的大導演，但直到認識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機無限的金字招牌。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術與商業(yè)的完美結合。 經典語錄：張藝謀是種蘿卜的 ,我是賣蘿卜的。 楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 2020 年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。 面對 3 年大考成績單，楊元慶興許后悔 3 年 前的沖動。 3 年前楊元慶對股東的許諾是： 3 年之后營業(yè)額完成 600 億元，沖擊世界 500 強！而結果是整個聯(lián)想控股的業(yè)績而只有 403 億元。 而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風波出來之后，一時之間，楊元慶受到了四面八方的責難。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應該承擔責任？憑什么只換球員不換教練？ 面對股東“聯(lián)想集團為何去年盈利只增長 3． 5％ 的質疑，日前，聯(lián)想集團主動把其 7 位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護犢”心切，強調楊元慶的任命是經過監(jiān)督及考察的， 聯(lián)想集團 2002 年至 2020年的盈利有５０％的增長。但楊元慶自己仍坦然承認：“ 2000 年制定規(guī)劃時，很多目標及策略是以 2000年以前互聯(lián)網高速膨脹帶來的產業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調整。”楊元慶的這種敢于擔當責任的精神，說明當年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進步”確實眼光“毒”到。 1989 年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研 發(fā)，然后伺機出國的想法來到了聯(lián)想。那時的楊元慶當然不會想到自己日后要在中國的信息產業(yè)叱咤風云。 僅僅 4 年過后， 29 歲的楊元慶出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經理。當年聯(lián)想電腦的銷量為 萬臺，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣 PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風得意： 1995 年，出任聯(lián)想集團助理總裁； 1996 年，晉升為集團副總裁； 1998 年，任集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經理； 2000 年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁； 2001 年， 成為聯(lián)想集團總裁兼 CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 但 IT 的冬天接踵而至。 就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。 2020 年戴爾在中國市場上取得 %的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸 PC 市場上增長最快的電腦廠商。 付出學費之后的聯(lián)想，新的 3 年規(guī)劃是立馬進行“戰(zhàn)略瘦身”?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來 3 年到 5 年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調的是專注，以ＰＣ、手機的技術產品業(yè)務為代表的這塊業(yè)務，是我們核心競爭力所在?！钡?今天的務實恰恰從側面證實了過去 3 年的理想主義。 楊元慶訪談 記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進程的 25 位風云人物”之一的感受。您認為自己對中國營銷做出了哪些貢獻？ 答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團這些年來在中國 IT 市場上所取得成績的認可，是對聯(lián)想集團的厚愛。而作為我個人來說，我只是站在了聯(lián)想這個巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻，我們只是在正確的時刻做了一些正確的事情。 記：您對中國的營銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應該從哪些角度改進 ？ 答：不可能完全盡如人意。對于中國的市場而言，我們已經加入 WTO 了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經不存在了，這是一件好的事情。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經不再適用。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應這種變化。 記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進的營銷環(huán)境里生存，進行更好的營銷？ 答：作為中國的企業(yè)，我們熟知中國市場的特點，了解消費者的需求。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場一體化的大背景下，要 想做好營銷我們必須不斷地學習，不斷地進行變革。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。了解并準確把握客戶需求是做好營銷的根本。 記：目前 IT 行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠景如何？ 答：如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 段永平：敢為人后，后發(fā)制人 外界認識段永平不一定是從小霸王游戲機的廣告語“同 是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的，但當 1995 年段永平憤然辭職，并在當年 9 月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時，人們開始對他感到好奇。 很快，在公司成立次年，步步高就出手 8200 萬元奪得中央電視臺一個黃金時段，以“股市又升了”的廣告拉動其無繩電話奪得全國市場份額第一名； 1997 年雖在與愛多的競標中落敗，但在 1998 年和 1999年的競標中，分別以 億元和 億元成為實際上的“標王”。當“標王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時，“無冕標王”步步高的業(yè)績一直良好，其產品市場占有率都在前三 名之列，無繩電話和語言復讀機是第一名。 段永平在不同時間、不同條件下打造了兩個全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 “敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進入成熟的市場，重視并利用先行者的經驗，遵循他們已經采用的模式，自己不輕易進行新的嘗試，以降低風險。 步步高是在 VCD 競爭最激烈的時候進入該領域的，很多人說這是夕陽產業(yè)，段永平則認為夕陽無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場先機，但看清了前車之鑒。 既然 在進入時機上已經落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 “本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時，做好每一個環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進。廣告只是營銷的一個環(huán)節(jié)，“本分”要求服務、品質等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 “本分”還要求認準自己的位置和能力，不做好高騖遠的事情，從而不至于無端消耗資源。步步高在多元化的問題上非常謹慎，因為段永平將自己定位為中小企業(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標。 陳 峰：手持佛珠的好斗客 據(jù)說出生于北京的陳峰 13 歲時曾在天橋學 過說書。如果這種說法屬實，那么人們對他的評價果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領導海航集團乘風破浪的。 自 1993 年 5 月 2 日創(chuàng)立開始，海航集團的資產已由創(chuàng)業(yè)之初的 1000 萬元──用陳峰的說法連半個飛機翅膀都買不起的可憐的一點資產──迅速膨脹到目前的 240 億元， 10 年擴張 2400 倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場講故事，從而不斷獲得資本市場青睞，然后獲得大量的籌資機會緊密相關的。融資成功，然后持續(xù)不斷地進行兼并重組，最終海航集團形成了由海南航空、美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集 團以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團。 外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導了，事實上陳峰不僅不是一個“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進航空管理的中國人之一， 1984 年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)。 這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務機市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團的聲譽。陳峰說：“衡量一個航空公司的指標是三項：安全、正點和服務。國內三項指標都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家?！? 清華大學中國經濟研 究中心常務副主任寧向東評海航： 海航集團特別像美國的西南航空公司，因為海航集團實際上是一個低成本策略的執(zhí)行者。從這個角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。因為我們民航業(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個夾縫里邊生存的。海南航空要進一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會有問題。（引自央視《對話》節(jié)目） 影響中國營銷進程的 25 位風云人物（下） 營銷豪賭客 懷漢新： CIS 攻略的“先驅” +“先烈” 生于 20 世紀 70 年代的人們應該都還記得太陽神口服液 和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久！” 1988 年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集 5 萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的 5 年里，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。 懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術”營銷模式，實施了“中國 CI第一案”，在 1994 年世界杯期間長達 45 秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義 廣告之先河。太陽神的兩大拳頭產品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在 1993 年巔峰時期創(chuàng)下的 63％的市場占有率更是一個神話。太陽神高達 26 億元的品牌資產、 13 億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯(lián)想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經理人、多元化、資本市場等等。 1990 年，懷漢新在企業(yè)上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權，送走了 9 位創(chuàng)業(yè)元老。 1997 年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛 MBA 出身的王哲身。在太陽神最紅火的 1993 年，他投資 億元大舉 進軍石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業(yè)等，染指的項目為 20 多個。 1995 年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅變成了“先烈”。迅猛的多元化擴張把一批毫無經驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位， 20 多個項目的投資因此全軍覆沒?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內耗越來越嚴重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡，最低時曾經一度跌到 港元。 2002 年，無奈至極的懷漢新不得不以每股 港元的超低價將自己的太 陽神股份賣給港商勞玉儀，與他 14 年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。 懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當太陽神走上下坡路之后，曾經流傳過這么一句話：“當太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手?！? 資深品牌戰(zhàn)略顧問 劉 威點評： 與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要歸功于懷漢新領先的品牌經營建設和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點始終無法抵消大而無當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的 組織文化所帶來的負作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。他把“百年品牌”當成了“百年產品”，對自己的老產品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個產品包打天下達十幾年之久，二十幾個人的科研中心十幾年來在新產品開發(fā)上毫無作為。當然，真正致命的一擊，還是來自于其多元化的決策失誤。 吳炳新：大師氣概毀于細節(jié)魔鬼 三株用 3 年時間把一個保健品從零做到了 80 億元，在隨后一兩年的時間里，銷售額又從 80 億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包 過商店和糕點廠。 1987 年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經銷昂立一號，完成了資本的原始積累。 1994 年，吳炳新創(chuàng)辦三株實業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學家。 在三株成立的當年，其營業(yè)額就達到了 億元。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產品──這種形式實際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價 的勞動力，采取人海戰(zhàn)術，每個業(yè)務員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中