【文章內容簡介】 關鍵還是市場環(huán)境和市場供求關系所導致的市場化程度和市場競爭的程度不同。 但是，如果說過去我們用 25 年時間實現(xiàn)了從生產(chǎn)觀念到銷售觀念的進步，而未來我們可能只需要一半的時間（即十幾年）就可以實現(xiàn)銷售觀念向營銷觀念的進步。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時間就可以達到同樣的水平。 原因顯而易見：一是所處的時代不同，我們是站在時代的肩膀上推行市場經(jīng)濟，而不是簡單地、低水平地重復歷史；二是中國的對外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟融為一體，我們不得不面對強者的競爭，并同時站在世界先行者的肩膀上進步；三是中國人均自然資源和機會資源較少，市場競爭相比大部分國家更加激烈，而激烈的競爭必然促進我們的快速成長。 事實上，對于任何一個已經(jīng)或即將處于完全競爭環(huán)境和 WTO 影響下的企業(yè)來說，未來 3 年的幾個市場環(huán)境變化是企業(yè)必須予以關注并應該拿出應對措施的（詳見下表）。 （本文作者為北京派力營銷 管理咨詢有限公司董事長） 市場環(huán)境 1．國內市場需求繼續(xù)增長，消費者的要求越來越高，但市場也日趨細分。 2．國際市場對中國制造的產(chǎn)品也日趨認可，中國加入 WTO 使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場需求增長很快。 3．國內和國際市場雖有所不同但競爭一樣激烈，國內市場各行業(yè)的品牌集中度在波動中繼續(xù)提高。 4．國內市場的兩類競爭者（公司改制的內企和加大投資的外企）很可能會用新的力度和新的方法改變原有的市場格局，令同業(yè)原有的領先者面臨新的挑戰(zhàn)。 5．信息技術的發(fā) 展，使“后來居上”成為可能，規(guī)模大的企業(yè)如果在 IT 技術應用上“短板”，后果將不堪設想。 應對措施 1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學習和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。 2．迅速了解國際市場和熟悉國際市場游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應的國際營銷能力。 3．在三大競爭戰(zhàn)略中選擇其一（成本領先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。同時，應高 度關注競爭理論和營銷新方法的學習和應用。 4．隨時關注并預測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。當然，最重要的還是要繼續(xù)強化自己的“優(yōu)勢”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。 5．迅速學習和掌握信息技術工具，并在恰當?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪娮约盒畔⒓夹g的應用能力，充分利用信息技術提高自己的決策和管理水平，提高運營效率，降低運營成本。 人物篇 營銷藝術家 倪潤峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國巴頓” 有一種人，只為戰(zhàn)爭而生，生逢 亂世，他們會成為英雄；和平年代，他們會被看作是不合時宜的人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠的戰(zhàn)爭年代拉回現(xiàn)代中國，一個身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。 今年 7 月 8 日，從四川傳來的一則消息：倪潤峰由于年齡關系辭去長虹集團及其股份公司董事長及首席執(zhí)行官一職。據(jù)一家媒體報道： 7 月 5 日晚，省領導和倪潤峰談完后，倪潤峰并沒有依官場禮節(jié)出大門相送，而是從此不接任何電話。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。而對素有霸氣之名的倪 潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。 在中國的彩電行業(yè)中，倪潤峰是一個繞不開的人物。如果沒有倪潤峰，彩電行業(yè)不會變得如此腥風血雨，也不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。 與眾多同時代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個不同的戰(zhàn)場，具有企業(yè)家和政治任務承擔者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調好方方面面的利益關系，非得有大智慧不可。 在商場上，倪潤峰是強悍的。 1989 年 ，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內作出降價 300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。 1996 年，洋彩電大舉進軍國內市場，倪潤峰再次祭起降價大旗，長虹彩電全面降價 18％。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。 1998年，倪潤峰基于國家嚴厲打擊走私以及當時國內彩電已經(jīng)處于供過于求的判斷，拿出 10 億元的銀行承兌買斷了 200 萬只 21 英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來掐住競爭對手的喉嚨，進而達到限制整個彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。 倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心 比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術不會這么快進入中國市場。遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸?shù)袅恕? 在中國要成為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個具有政治智慧的企業(yè)家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點，在囤積彩管這件事上表現(xiàn)得尤為明顯。許多彩電企業(yè)都是當?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當?shù)卣呢斣?。當業(yè)內其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業(yè)就聯(lián)合當?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進口彩管。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管一下子蜂擁 而入，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。 此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在 1999 年，索尼推出了純平彩電，國內彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏制產(chǎn)量的計劃徹底破滅。 而長虹自身也元氣大傷，經(jīng)此一役，長虹的應付款項、票據(jù)從 億元直線上升到 億元，庫存高達 77 億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減 4 億元。 1998 年，被認為 是長虹由盛而衰的轉折點。 如果在戰(zhàn)爭年代，倪潤峰會是一名馳騁沙場的將軍，他如此沉迷于市場的廝殺中，以至于忽視了一個基本事實：當所有企業(yè)都在進行無差異化的競爭時，真正決定誰能勝出的已不再是“術”，而在于誰能重新在技術上領跑。 從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產(chǎn)權制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預太多。結果就是，他的強勢和強硬總是將他放在一個爭議和贊美的風口浪尖上。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤峰的性格截然不同的企業(yè)家── TCL 的李東生。倪潤峰強悍 ，李東生懷柔天下；倪潤峰耿直，李東生懂得變通，倪潤峰崇尚壟斷和專美，而李東生懂得分享。我們無法也無權下結論哪種領導風格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領導人如果傾向于一種柔性和包容的風格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會少幾分霸氣，但對長虹未必不是一件好事。 張瑞敏：中國企業(yè)界最出色的“故事大王” 談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認為那是海爾內部一次加強質量管理的 行動。僅僅是這樣嗎？ 當然不是！應當說它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。 海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認同。 沒有人否認，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。一次又一次，由他主導的海爾對一個個新概念的成功炒作，令 許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。從星級服務、能洗地瓜的洗衣機，到健康空調，每一次都能抓住人們的眼球，進而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。 張瑞敏是一名非常善于學習的人。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當時時代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對品牌的認識和學習的不斷深化。毫不夸張地說，在他的帶領下，很長一段時間內，海爾始終站在中國企業(yè)營銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體 CI設計和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促 銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個行業(yè)的標準營銷手段。 在相當長的一段時間里，海爾都是中國企業(yè)學習的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國門，去到哈佛給老外們講課。在中國，張瑞敏的風頭甚為強勁，無可匹敵。挾張瑞敏之威風，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點扶持的幾個向世界 500 強沖擊的企業(yè)之一。 但近些年來，海爾一往無前的氣勢似乎減弱了許多，或許在后中國企業(yè)時代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領域 確實是所向披靡，但當張瑞敏領導的團隊試圖進入到新興的通訊、 IT 領域時，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴重挫折。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 沒有優(yōu)秀的第二梯隊領導人是海爾目前面臨的最大問題。人們評論說，這與張瑞敏過于強勢的個人作風有很大的關系。始終不能放手充分授權，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。 著名財經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的 。 全以市場策略論占盡先機，海爾也不是最佳的。但是，若要論 做實業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國人的方式與市場打交道，海爾肯定是中國的佼佼者，而且在全球都有獨到之處。 海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實的故事，證明真正優(yōu)秀的中國文化在世界上還有競爭力；其中最有意義的是：海爾證明了中國人還行， “中國造”在國際上能夠打響。 李東生：資源整合的集大成者 已經(jīng)不斷地有人在談論 TCL 是否超越海爾的問題了。作為新時期中國企業(yè)國際化的代表， TCL 開始越來越多地承載起國人對國際化的殷切厚望。 TCL能夠闖過意料之中的整合難關嗎？ TCL是從法國 的兩個大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實現(xiàn)新世紀的成功突圍，還是讓這兩個企業(yè)成為 TCL 發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。媒體始終在傳播前GE 首席執(zhí)行官杰克韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務。 不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應該相信 TCL，相信李東生和他領導的團隊。在過去的歲月里，李東生和他領導的團隊已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉移到了海外事業(yè)這一塊。 對于李東生治理企業(yè)的優(yōu) 點，人們評價他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。不僅能容人，他還善于用人。對合適的人才，他總是善于也樂于開辟出一塊獨有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯”！這是 TCL 企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是 TCL 得以不斷培養(yǎng)出萬明堅、楊偉強這樣重量級人才的重要原因。 也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進軍通訊、 IT 行業(yè)卻集體疲軟的情況下， TCL 卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為 TCL 在市場上開拓出新的疆土。 除了他的用人藝術，另一個事實人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方 面的大師。 要知道在當今的彩電企業(yè)三大巨頭中， TCL 是最晚進入到這一行業(yè)的。一直到 1992 年， TCL 才以近乎 OEM的方式生產(chǎn)彩電。但在李東生的掌控下， TCL 一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、 CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內便在行業(yè)內站穩(wěn)了腳跟，僅用了 3 年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 直到現(xiàn)在， TCL 的營銷網(wǎng)絡還是行業(yè)內最具競爭力的渠道組織。正是這些奠定了 TCL 日后得以雄霸天下的堅實基礎。 著名財經(jīng)記者、南風窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評價李東生： 李東生對中國企業(yè) 的貢獻主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領導的 TCL 是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而 TCL 的實踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。 在李東生的領導下， TCL 涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。 TCL 手機的萬明堅所倡導的“中國制造的智能化”，楊偉強緊緊貼住聯(lián)想炒作 P4，等等，都已成為中國企業(yè)營銷的經(jīng)典案例。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風的任正非。 任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀 80 年代，他自軍隊轉業(yè)之后，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于 1987 年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的 HAX 交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可 大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不