【正文】 技術(shù)的缺失，是產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)的短視。筆者認(rèn)為，當(dāng)中國(guó)企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時(shí)，盲目的多元化策略將使眾多企業(yè)陷入品牌價(jià)值弱化、增長(zhǎng)速度下降、利潤(rùn)微薄的困境。在面 臨市場(chǎng)分眾解構(gòu)的時(shí)代，舒爾茨提出的從 4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）到 4C（消費(fèi)者、成本、購(gòu)買(mǎi)的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營(yíng)銷變革和提升品牌價(jià)值的有力武器。與此同時(shí)，美國(guó)寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)的成功，可口可樂(lè)在中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)的步步為 營(yíng)，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價(jià)值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營(yíng)銷的標(biāo)桿。 進(jìn)入 21 世紀(jì)的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯(lián)想巧用章之怡，波導(dǎo)借力李玟， TCL手機(jī)大捧韓國(guó)影星金喜善，步步高借 助美國(guó)影星施瓦辛格，聯(lián)通搬來(lái)姚明，不一而足。中國(guó)的廣告業(yè)從“質(zhì)量三包、代辦托運(yùn)”的吆喝，到注重點(diǎn)子創(chuàng)意和平面設(shè)計(jì)，走過(guò)了一段成長(zhǎng)之路。尤其是聯(lián)想重新設(shè)計(jì)企業(yè) 標(biāo)識(shí)，可謂是興師動(dòng)眾，影響極大。但是， CIS 理念的導(dǎo)入和實(shí)踐，為中國(guó)轉(zhuǎn)型中的國(guó)企和新興民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一縷亮色 ，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、博得消費(fèi)者青睞的重要營(yíng)銷手段。在此期間，健力寶、海爾、萬(wàn)家樂(lè)、科龍和 TCL 等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”。 CIS 導(dǎo)入與品牌創(chuàng)建 進(jìn)入 90 年代，由政府主導(dǎo)的重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，使企業(yè)之間 并無(wú)實(shí)質(zhì)區(qū)別。河南鄉(xiāng)村的許多老農(nóng)像朝圣一般，來(lái)亞細(xì)亞感受他們從來(lái)沒(méi) 有體驗(yàn)過(guò)的神秘。 中國(guó)的社會(huì)變革是從對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體──消費(fèi)者的認(rèn)同開(kāi)始的。 因此，只有尋根溯源地去了解社會(huì)變革初期的中國(guó)國(guó)情，了解從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇到經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的內(nèi)在源泉，了解中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的企業(yè)主體是如何真正向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的公司化轉(zhuǎn)變，了解中國(guó)市場(chǎng)要素結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，才能在真正意義上理解市場(chǎng)營(yíng)銷在中國(guó)實(shí)踐的價(jià)值。這是我們真誠(chéng)而鄭重的態(tài)度。 至于同時(shí)推出的“中國(guó)營(yíng)銷界十大爭(zhēng)議人物”，是因?yàn)槲覀儽仨氈覍?shí)于歷史的真相。其中，“營(yíng)銷藝術(shù)家”是指窮 10 年以上功夫，營(yíng)銷整個(gè)企業(yè)，在行業(yè)中驅(qū)敵如虎、卓成大器的領(lǐng)袖人物，如倪潤(rùn)峰、任正非、張瑞敏和李東生。科特勒承認(rèn)“失言”，華為的游擊術(shù)讓思科惱羞成怒， TCL 在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動(dòng)??如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時(shí)站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。 但我們不作憑吊，也不膚淺感喟。 而在過(guò)去的 25 年或 15 年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)前進(jìn)甚至行業(yè)躍進(jìn)的那些風(fēng)云人物們，也在相繼步入一個(gè)新拐點(diǎn)：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改 弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說(shuō)“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物（上） 策劃人語(yǔ) 作別英雄，然后大步前進(jìn) 20 年或者 25 年，中國(guó)企業(yè)正在邁向一個(gè)新拐點(diǎn)。 《新?tīng)I(yíng)銷》一如既往關(guān)注各種最新鮮滾燙的營(yíng)銷事件，關(guān)注中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體營(yíng)銷進(jìn)程，也關(guān)注全球化營(yíng)銷的狂飆突進(jìn)和潤(rùn)物無(wú)聲。因?yàn)樵谧鲃e昔日英雄的同時(shí)，我們的時(shí)代從來(lái)都在毫不猶豫、毫不吝嗇地打出新 的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過(guò)前車傾覆之殘骸，發(fā)出強(qiáng)者聲音。 特別令我們欣慰的是，在新浪網(wǎng)、中國(guó)營(yíng) 銷傳播網(wǎng)和本刊聯(lián)合推出“影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物”電子調(diào)查表后，近 5000 名營(yíng)銷人士或營(yíng)銷愛(ài)好者熱情參與了評(píng)點(diǎn)，很多讀者還提出了寶貴意見(jiàn)?！盃I(yíng)銷大匠”是指勇于學(xué)習(xí)，重點(diǎn)突破，善于整合資源成就江湖地位，在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)上有獨(dú)到心經(jīng)的那些企業(yè)人物，如宗慶 后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營(yíng)銷藝術(shù)家”的唯一區(qū)別是：來(lái)自時(shí)間的證明。他們歷史性地上演過(guò)各自 的精彩劇目，又因?yàn)闅v史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。 總結(jié)篇 25 年?duì)I銷路，精彩跨越五大步 中國(guó)作為一個(gè)浸淫了數(shù)千年農(nóng)業(yè)文明和大陸意識(shí)的泱泱大國(guó)，直到 20 世紀(jì) 80 年代，依然掙扎于解決“一窮二白、國(guó)貧民窮”的問(wèn)題。 概括起來(lái)， 25 年潮漲潮落，中國(guó)營(yíng)銷人跨越的五大步清晰可見(jiàn)。一時(shí)間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農(nóng)民，人人都是消費(fèi)者，人人都享有消費(fèi)自由、消費(fèi)尊嚴(yán)和被保障的權(quán)利；國(guó)有的商業(yè)部門(mén)和個(gè)體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟。從古至今，中國(guó)農(nóng)民有沒(méi)有享受過(guò)平等和尊重？有沒(méi)有捍衛(wèi)過(guò)自己的權(quán)益？有沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)陽(yáng)光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們?nèi)丝陔m然眾多，但地位始終最低。日益復(fù)雜的消費(fèi)市場(chǎng)和主流傳媒的影響，使作為中國(guó)市場(chǎng)主體的部分企業(yè)萌生了自我意識(shí)并自我覺(jué)醒，試圖尋找一種有效途徑來(lái)展示自我形象，實(shí)現(xiàn)傳播上的差異。海爾的“海爾兄弟” 形象是一個(gè) 成功的創(chuàng)意，海爾學(xué)習(xí)和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動(dòng)畫(huà)片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會(huì)上產(chǎn)生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國(guó)白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國(guó)際化審美風(fēng)格的品牌形象。中國(guó)企業(yè)初創(chuàng)品牌之時(shí)，先取其名、求其形，再盈其質(zhì)，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍”的辯證唯物之路， TCL 和華為就是很好的例子。 “標(biāo)王”現(xiàn)象與廣告崇拜 上個(gè)世紀(jì) 80 年代中后期，國(guó)人開(kāi)始從主流媒體接觸到廣告。 90 年代中期，隨著彩色電視機(jī)和有線網(wǎng)絡(luò)在城市家庭的普及，楊偉光時(shí)代的央視加大了廣告運(yùn)營(yíng)的力度。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實(shí)惠，國(guó)內(nèi)企業(yè)樂(lè)此不疲。 那么，如何去解決中國(guó)企業(yè)在新形勢(shì)下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷、傳播訴求和廣告預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來(lái)呢？如何走出傳統(tǒng)營(yíng)銷 4P 理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案。科龍、恒基偉業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)是這種理論實(shí)踐的先行者和受益者。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于 GE 的多元化產(chǎn)業(yè)模式，對(duì)建立持久核心能力的專業(yè)化發(fā)展認(rèn)識(shí)不深，耐心不足，幾年下來(lái)，教訓(xùn)深刻。應(yīng)該說(shuō)，工業(yè)設(shè)計(jì)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)化進(jìn)程中，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的創(chuàng)新發(fā)展，又借 助 IT 時(shí)代新工具和新型材料的強(qiáng)大支持，從理論到應(yīng)用都日臻完善。中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過(guò) 20 年的發(fā)展，在全球市場(chǎng)的大格局中，品牌依然處在價(jià)值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。創(chuàng)維彩電、夏新手機(jī)和方太吸油煙機(jī)，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價(jià)最高，這就是工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的魅力之所在。怎樣才能讓那些“進(jìn)口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營(yíng)銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實(shí)際需要的營(yíng)銷工具，為中國(guó)企業(yè)尤其是遭遇成長(zhǎng)瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董 事長(zhǎng)宋新宇博士，希望他對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的長(zhǎng)期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。 這種變化又首先體現(xiàn)在對(duì)待客戶的態(tài)度上。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當(dāng)做上帝，而只把那些適合的客戶當(dāng)做真正的上帝。因?yàn)檫@些企業(yè)不知道，每一個(gè)企業(yè)都必須找到自己的目標(biāo)客戶群，只有目標(biāo)集中、明確，才能找到相應(yīng)的營(yíng)銷工具和方法。中國(guó)企業(yè)在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供不應(yīng)求到開(kāi)放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下供大于求的轉(zhuǎn)變中，逐步認(rèn)識(shí)到了廣告的作用。據(jù)我所知，中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)還不認(rèn)識(shí)自己的最終客戶。而客戶關(guān)系卻是要把一次性買(mǎi)賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買(mǎi)你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠(chéng)度。貝格國(guó)際管理咨詢公司），那時(shí)我們最大的對(duì)手就是中國(guó)本土的點(diǎn)子公司。現(xiàn)在有一個(gè)論調(diào)，認(rèn)為公關(guān)行業(yè)的崛起會(huì)取代廣告。因?yàn)橐越?jīng)銷商為主的渠道里面容易出問(wèn)題，例如不可控制，要經(jīng)常進(jìn)行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動(dòng)向和新的措施。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營(yíng)店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設(shè)計(jì)，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營(yíng)銷工 具。所有 的營(yíng)銷方法，包括過(guò)去用過(guò)的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關(guān)鍵就在于是否合適自己，合適的標(biāo)準(zhǔn)在于能否有效運(yùn)用和控制。 宋新宇 1981 年至 1990 年，在德國(guó)科隆大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲碩士和博士學(xué)位。 現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)，為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 MBA 戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)課程客座教授。 如何理解營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷價(jià)值，鎖定顧客和目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷組合，關(guān)系營(yíng)銷等等，是《營(yíng)銷管理》一書(shū)給予我們的最寶貴財(cái)富。在這種關(guān)注之下，弱點(diǎn)本身難以出現(xiàn)，相反，對(duì)方超然物外的優(yōu)勢(shì)對(duì)自己而言就是一種壓力。里斯、特勞特 《定位》是營(yíng)銷人、廣告人、策劃人的必讀之書(shū)。但我們也不能忽略它的缺陷，當(dāng)企業(yè)或者品牌過(guò)分去追求差異化，忽略消費(fèi)環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會(huì)陷入死胡同。而這種過(guò)程不是一種先期的課程或者通過(guò)想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激 勵(lì)過(guò)程。吉拉德的成功為營(yíng)銷人樹(shù)立了一種無(wú)所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營(yíng)銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會(huì)為困境所嚇倒，而是迎難而上。采取什么樣的營(yíng)銷方式并不是成功的秘訣，關(guān)鍵的是基于實(shí)踐中的針對(duì)每個(gè)營(yíng)銷事件所采取的不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在。 恐怕國(guó)人最慚愧的就是所謂的效率問(wèn)題了。 還好拉姆這種行為就是源于創(chuàng)意的思維。 還是舒爾茨老先生乖巧，當(dāng)整合逐漸在中國(guó)的先生們手下走了樣，他不失時(shí)機(jī)地推出了《新整合營(yíng)銷》。 那么，基于現(xiàn)實(shí)，人們又會(huì)提出新的疑問(wèn)：新整合的生命期會(huì)是多久，一兩年還是三五年？當(dāng)舒爾茨老先生自己都跟不上市場(chǎng)節(jié)奏的時(shí)候，他的新整合，其結(jié)局又會(huì)是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場(chǎng)游戲有沒(méi)有價(jià)值也就毫無(wú)懸念了。也就是說(shuō)，中國(guó)可能只需要用西方人不到一半的時(shí)間就可以達(dá)到同樣的水平。 2．國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)制造的產(chǎn)品也日趨認(rèn)可，中國(guó)加入 WTO 使得中國(guó)企業(yè)逐漸享受“國(guó)民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很快。 應(yīng)對(duì)措施 1．持續(xù)不斷地研究市場(chǎng)需求的發(fā)展與變化，通過(guò)學(xué)習(xí)和探索，不斷提高企業(yè)的整體營(yíng)銷基本功，抓住對(duì)自己有價(jià)值、自己也有能力和優(yōu)勢(shì)滿足的細(xì)分市場(chǎng)及其市場(chǎng)增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。 4．隨時(shí)關(guān)注并預(yù)測(cè)兩類競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)，及時(shí)拿出穩(wěn)健、有效的應(yīng)對(duì)措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收?qǐng)?。壯志未酬便遭“腰斬”，?duì)于一個(gè)個(gè)性強(qiáng)悍的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比這更痛苦的事了。倪潤(rùn)峰的好斗和強(qiáng)勢(shì)，讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顫抖，但同時(shí)也注定了他個(gè)人的命運(yùn)絕對(duì)不是一個(gè)溫柔的結(jié)局。 1989 年 ，國(guó)家征收彩電特別消費(fèi)稅，倪潤(rùn)峰率先在國(guó)內(nèi)作出降價(jià) 300元的決定，啟動(dòng)了停滯的市場(chǎng)，為陷入銷售困境的長(zhǎng)虹迅速回籠了資金。 倪潤(rùn)峰在這里打了三個(gè)賭，第一，他賭國(guó)家打擊走私的決心 比市場(chǎng)的力量更加強(qiáng)大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會(huì)這么快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。許多彩電企業(yè)都是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會(huì)連累當(dāng)?shù)卣呢?cái)源。更讓長(zhǎng)虹始料未及的是，在 1999 年，索尼推出了純平彩電，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進(jìn)，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長(zhǎng)虹通過(guò)壟斷彩管供應(yīng)量來(lái)遏制產(chǎn)量的計(jì)劃徹底破滅。 從另一個(gè)角度看，倪潤(rùn)峰性格剛強(qiáng)，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽(yáng)市政府存在分歧，并且曾多次公開(kāi)批評(píng)政府對(duì)企業(yè)干預(yù)太多。我們無(wú)法也無(wú)權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長(zhǎng)的彈性和生命力似乎更勝一籌。 海爾砸冰箱由此成為中國(guó)企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事件，并因此成為無(wú)數(shù)大大小小的媒體、書(shū)刊、高等院校典型案例的重點(diǎn)解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字！最重要的是，通過(guò)這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹(shù)立起來(lái)，得到全國(guó)人民的認(rèn)同。 張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。在中國(guó)，張瑞敏的風(fēng)頭甚為強(qiáng)勁，無(wú)可匹敵。這對(duì)于海爾的品牌威名而言，簡(jiǎn)直是開(kāi)了一個(gè)殘酷的玩笑。 著名財(cái)經(jīng)作家、《海爾中國(guó)造》一書(shū)的作者胡泳評(píng)價(jià)海爾和張瑞敏： 全以賺錢(qián)多少論海爾，海爾不是最好的 。 李東生：資源整合的集大成者 已經(jīng)不斷地有人在談?wù)?TCL 是否超越海爾的問(wèn)題了。韋爾奇所說(shuō)的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。據(jù)稱，在購(gòu)并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。 也正因?yàn)橛辛诉@兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、 IT 行業(yè)卻集體疲軟的情況下， TCL 卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場(chǎng)秩序，為 TCL 在市場(chǎng)上開(kāi)拓出新的疆土。但在李東生的掌控下， TCL 一開(kāi)始就按照國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、 CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了 3 年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。不甘心讓中國(guó)制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過(guò)合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的 TCL 是中國(guó)企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國(guó)際化整合的一個(gè)企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。 任正非：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來(lái)自中國(guó)的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于 1987 年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買(mǎi)倒賣，靠代理香港一家公司的 HAX 交換機(jī)獲利。 如果要評(píng)選哪家企業(yè)最能代表中國(guó)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無(wú)疑問(wèn)就是華為。但據(jù)說(shuō)華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢(qián)，都被華為義無(wú)返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。