【正文】 技術的缺失，是產品創(chuàng)新設計的短視。筆者認為，當中國企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時，盲目的多元化策略將使眾多企業(yè)陷入品牌價值弱化、增長速度下降、利潤微薄的困境。在面 臨市場分眾解構的時代，舒爾茨提出的從 4P（產品、價格、渠道和促銷）到 4C（消費者、成本、購買的便利性和溝通）的轉變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營銷變革和提升品牌價值的有力武器。與此同時，美國寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國市場的成功，可口可樂在中國各區(qū)域市場的步步為 營，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營銷的標桿。 進入 21 世紀的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯想巧用章之怡，波導借力李玟， TCL手機大捧韓國影星金喜善，步步高借 助美國影星施瓦辛格，聯通搬來姚明，不一而足。中國的廣告業(yè)從“質量三包、代辦托運”的吆喝，到注重點子創(chuàng)意和平面設計，走過了一段成長之路。尤其是聯想重新設計企業(yè) 標識，可謂是興師動眾，影響極大。但是， CIS 理念的導入和實踐，為中國轉型中的國企和新興民營企業(yè)的發(fā)展帶來了一縷亮色 ，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場競爭優(yōu)勢、博得消費者青睞的重要營銷手段。在此期間，健力寶、海爾、萬家樂、科龍和 TCL 等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”。 CIS 導入與品牌創(chuàng)建 進入 90 年代，由政府主導的重復投資、重復建設和重復生產，使企業(yè)之間 并無實質區(qū)別。河南鄉(xiāng)村的許多老農像朝圣一般，來亞細亞感受他們從來沒 有體驗過的神秘。 中國的社會變革是從對市場經濟的主體──消費者的認同開始的。 因此，只有尋根溯源地去了解社會變革初期的中國國情，了解從經濟復蘇到經濟持續(xù)高速增長的內在源泉，了解中國計劃經濟的企業(yè)主體是如何真正向市場經濟的公司化轉變，了解中國市場要素結構的進化，才能在真正意義上理解市場營銷在中國實踐的價值。這是我們真誠而鄭重的態(tài)度。 至于同時推出的“中國營銷界十大爭議人物”，是因為我們必須忠實于歷史的真相。其中，“營銷藝術家”是指窮 10 年以上功夫，營銷整個企業(yè)，在行業(yè)中驅敵如虎、卓成大器的領袖人物，如倪潤峰、任正非、張瑞敏和李東生?？铺乩粘姓J“失言”，華為的游擊術讓思科惱羞成怒， TCL 在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動??如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。 但我們不作憑吊，也不膚淺感喟。 而在過去的 25 年或 15 年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領中國企業(yè)前進甚至行業(yè)躍進的那些風云人物們，也在相繼步入一個新拐點：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改 弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。影響中國營銷進程的 25 位風云人物（上） 策劃人語 作別英雄，然后大步前進 20 年或者 25 年，中國企業(yè)正在邁向一個新拐點。 《新營銷》一如既往關注各種最新鮮滾燙的營銷事件，關注中國經濟的整體營銷進程，也關注全球化營銷的狂飆突進和潤物無聲。因為在作別昔日英雄的同時，我們的時代從來都在毫不猶豫、毫不吝嗇地打出新 的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強者聲音。 特別令我們欣慰的是，在新浪網、中國營 銷傳播網和本刊聯合推出“影響中國營銷進程的 25 位風云人物”電子調查表后，近 5000 名營銷人士或營銷愛好者熱情參與了評點，很多讀者還提出了寶貴意見?！盃I銷大匠”是指勇于學習，重點突破，善于整合資源成就江湖地位，在營銷戰(zhàn)術上有獨到心經的那些企業(yè)人物，如宗慶 后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營銷藝術家”的唯一區(qū)別是：來自時間的證明。他們歷史性地上演過各自 的精彩劇目，又因為歷史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。 總結篇 25 年營銷路，精彩跨越五大步 中國作為一個浸淫了數千年農業(yè)文明和大陸意識的泱泱大國，直到 20 世紀 80 年代，依然掙扎于解決“一窮二白、國貧民窮”的問題。 概括起來， 25 年潮漲潮落，中國營銷人跨越的五大步清晰可見。一時間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農民，人人都是消費者，人人都享有消費自由、消費尊嚴和被保障的權利；國有的商業(yè)部門和個體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟。從古至今，中國農民有沒有享受過平等和尊重？有沒有捍衛(wèi)過自己的權益？有沒有體驗過陽光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們人口雖然眾多，但地位始終最低。日益復雜的消費市場和主流傳媒的影響，使作為中國市場主體的部分企業(yè)萌生了自我意識并自我覺醒，試圖尋找一種有效途徑來展示自我形象，實現傳播上的差異。海爾的“海爾兄弟” 形象是一個 成功的創(chuàng)意，海爾學習和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動畫片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會上產生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國際化審美風格的品牌形象。中國企業(yè)初創(chuàng)品牌之時，先取其名、求其形，再盈其質，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實現質的飛躍”的辯證唯物之路， TCL 和華為就是很好的例子。 “標王”現象與廣告崇拜 上個世紀 80 年代中后期，國人開始從主流媒體接觸到廣告。 90 年代中期，隨著彩色電視機和有線網絡在城市家庭的普及，楊偉光時代的央視加大了廣告運營的力度。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實惠，國內企業(yè)樂此不疲。 那么，如何去解決中國企業(yè)在新形勢下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設、產品促銷、傳播訴求和廣告預算有機地結合起來呢？如何走出傳統(tǒng)營銷 4P 理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案?？讫?、恒基偉業(yè)和聯想等企業(yè)是這種理論實踐的先行者和受益者。許多企業(yè)領導者熱衷于 GE 的多元化產業(yè)模式，對建立持久核心能力的專業(yè)化發(fā)展認識不深，耐心不足，幾年下來，教訓深刻。應該說，工業(yè)設計在西方發(fā)達國家的工業(yè)化進程中，經過半個多世紀的創(chuàng)新發(fā)展，又借 助 IT 時代新工具和新型材料的強大支持，從理論到應用都日臻完善。中國家電業(yè)經過 20 年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。創(chuàng)維彩電、夏新手機和方太吸油煙機，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價最高，這就是工業(yè)設計創(chuàng)新的魅力之所在。怎樣才能讓那些“進口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董 事長宋新宇博士，希望他對企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。 這種變化又首先體現在對待客戶的態(tài)度上。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當做上帝，而只把那些適合的客戶當做真正的上帝。因為這些企業(yè)不知道，每一個企業(yè)都必須找到自己的目標客戶群，只有目標集中、明確，才能找到相應的營銷工具和方法。中國企業(yè)在從計劃經濟時代的供不應求到開放市場經濟條件下供大于求的轉變中，逐步認識到了廣告的作用。據我所知，中國的絕大多數企業(yè)還不認識自己的最終客戶。而客戶關系卻是要把一次性買賣轉變成經常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。貝格國際管理咨詢公司），那時我們最大的對手就是中國本土的點子公司?，F在有一個論調，認為公關行業(yè)的崛起會取代廣告。因為以經銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經常進行變換調整，于是就出現了新的動向和新的措施。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產企業(yè)等等。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設計，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工 具。所有 的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關鍵就在于是否合適自己，合適的標準在于能否有效運用和控制。 宋新宇 1981 年至 1990 年，在德國科隆大學學習企業(yè)管理，獲碩士和博士學位。 現任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學經濟管理學院 MBA 戰(zhàn)略管理實務課程客座教授。 如何理解營銷觀念和營銷價值，鎖定顧客和目標市場，營銷組合，關系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財富。在這種關注之下，弱點本身難以出現，相反，對方超然物外的優(yōu)勢對自己而言就是一種壓力。里斯、特勞特 《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。但我們也不能忽略它的缺陷，當企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激 勵過程。吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會為困境所嚇倒，而是迎難而上。采取什么樣的營銷方式并不是成功的秘訣，關鍵的是基于實踐中的針對每個營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在。 恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。 還好拉姆這種行為就是源于創(chuàng)意的思維。 還是舒爾茨老先生乖巧，當整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時機地推出了《新整合營銷》。 那么，基于現實，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時候，他的新整合，其結局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價值也就毫無懸念了。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時間就可以達到同樣的水平。 2．國際市場對中國制造的產品也日趨認可，中國加入 WTO 使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產品品類的市場需求增長很快。 應對措施 1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學習和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。 4．隨時關注并預測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。 1989 年 ，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內作出降價 300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。 倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心 比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術不會這么快進入中國市場。許多彩電企業(yè)都是當地的稅收大戶，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當地政府的財源。更讓長虹始料未及的是，在 1999 年，索尼推出了純平彩電，國內彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏制產量的計劃徹底破滅。 從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產權制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預太多。我們無法也無權下結論哪種領導風格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領導人如果傾向于一種柔性和包容的風格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質量的一個最典型的事件，并因此成為無數大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產品質量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認同。 張瑞敏是一名非常善于學習的人。在中國，張瑞敏的風頭甚為強勁，無可匹敵。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 著名財經作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的 。 李東生：資源整合的集大成者 已經不斷地有人在談論 TCL 是否超越海爾的問題了。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。據稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉移到了海外事業(yè)這一塊。 也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進軍通訊、 IT 行業(yè)卻集體疲軟的情況下， TCL 卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現有的市場秩序，為 TCL 在市場上開拓出新的疆土。但在李東生的掌控下， TCL 一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、 CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內便在行業(yè)內站穩(wěn)了腳跟，僅用了 3 年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。不甘心讓中國制造業(yè)處于產業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領導的 TCL 是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當被稱為是互聯網時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。有點積蓄和資源后，他于 1987 年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的 HAX 交換機獲利。 如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。但據說華為的投入遠遠高于 10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。