【正文】 客戶關(guān)系的推進(jìn) 引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)步 記者（以下簡(jiǎn)稱(chēng)記）：一般來(lái)說(shuō)，在確定戰(zhàn)術(shù)之前先要決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是方向性的東西，所以從這個(gè)角度說(shuō)，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界 25 年來(lái)的變化，首先是營(yíng)銷(xiāo)理念的變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的 時(shí)代，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有客戶這一觀念。到今天，一些走在前面的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始第二個(gè)轉(zhuǎn)變，把“客戶是上帝”這個(gè)很籠統(tǒng)的理念轉(zhuǎn)變成對(duì)目標(biāo)客戶的關(guān)注，也就是細(xì)分目標(biāo)客戶。企業(yè)能夠?yàn)槟繕?biāo)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，這部分客戶也能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)力，企業(yè)與客戶之間相互適合，才構(gòu)成真正意義上的客戶關(guān)系。而絕大多數(shù)企業(yè)還僅僅停留在“我要對(duì)客戶好、要對(duì)所有的客戶好”的層次上，這并不是企業(yè)最聰明的做法。當(dāng)然，那些仍處于壟斷行業(yè)的企業(yè)是沒(méi)有把客戶當(dāng)上帝看的，這些企業(yè)憑著產(chǎn)品和服務(wù)有著一定的壟斷優(yōu)勢(shì)還能存活，然而一旦競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始，最先倒下的就是它們。我們的企業(yè)應(yīng)該如何正確認(rèn) 識(shí)營(yíng)銷(xiāo)工具？ 宋：營(yíng)銷(xiāo)不等于廣告。很多企業(yè)每年都有自己的廣告預(yù)算，但極少有企業(yè)進(jìn)入到客戶關(guān)系這個(gè)層次。但是這類(lèi)企業(yè)的問(wèn)題在于，它們并不知道自己的客戶是誰(shuí)。企業(yè)可能知道它的經(jīng)銷(xiāo)商是誰(shuí)，它們能告訴你自己的二級(jí)甚至三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商以及終端的名字，但卻說(shuō)不清楚自己的客戶是誰(shuí)， 不知道自己的東西到底賣(mài)給了誰(shuí)。通過(guò)廣告達(dá)成的通常只是一次性買(mǎi)賣(mài)，大部分人只是買(mǎi)你的東西來(lái)試一試。 回顧這 25 年來(lái)營(yíng)銷(xiāo)工具和方法的發(fā)展，也能發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西。我是 1993 年進(jìn)入咨詢行業(yè)的（羅蘭這些點(diǎn)子公司的服務(wù)價(jià)格很 低，而向顧客的承諾卻是無(wú)限的，靠著向西方學(xué)來(lái)的零星營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)和個(gè)人靈光一閃的智慧，竟然風(fēng)行一時(shí)。很多很專(zhuān)業(yè)的廣告公司，可以把廣告做得很玄，有些企業(yè)則把廣告用得很濫，已經(jīng)沒(méi)有消費(fèi)者再相信這些廣告和廣告所吹噓的產(chǎn)品了。其實(shí)公關(guān)也是營(yíng)銷(xiāo)工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關(guān)的作用來(lái)看，它取代廣告的可能性不大，因?yàn)檫@二者有著各自的功能。 2000 年之后是一個(gè)終端為王的時(shí)代，所有的話題都圍繞“我怎么樣離顧客近一點(diǎn)”、“控制住終端”。比如 TCL 就曾經(jīng)自建渠道，最多的時(shí)候全國(guó)有 1 萬(wàn)多人，一個(gè)縣一個(gè)縣地建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)終端和渠道的控制，這是一種方法。 TCL 最終不得不引入飛利浦來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道共享，以降低費(fèi)用。如果企業(yè) 不能控制自己的經(jīng)銷(xiāo)商，就不如自己建立終端直營(yíng)店，然而龐大的銷(xiāo)售和物流體系無(wú)疑將增加直接管理的難度，尤其對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)更是難上加難。 有效組合營(yíng)銷(xiāo)工具是關(guān)鍵 記：對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)如何正確運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)工具？ 宋：世界上沒(méi)有一勞永逸的營(yíng)銷(xiāo)方法。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)工具的使用都應(yīng)該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營(yíng)銷(xiāo)方法的運(yùn)用，并且在企業(yè)的不同時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)工具的組合應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)和不同的組合方法。過(guò)去以三株為代表的人海戰(zhàn)術(shù)也是一種方式，具體在于運(yùn)用的時(shí)候你如何設(shè)計(jì)，如果使用恰當(dāng)?shù)脑捯矔?huì)取得成功。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的失控：企業(yè)急速擴(kuò)張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就被外派，成本和費(fèi)用超支，資金無(wú)法回籠或者被暗中截留。企業(yè)要給自己正確施壓，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張也需要時(shí)間，加入 WTO 之后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入也需要時(shí)間，所以我建議我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求穩(wěn)健發(fā)展。 1991 年至 1993 年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓(xùn)。貝格國(guó)際管理咨詢公司，先后擔(dān)任顧問(wèn)、高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理職務(wù)。 讀書(shū)篇 影響中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人的 8 本書(shū) 《營(yíng)銷(xiāo)管理》 作者：菲利浦營(yíng)銷(xiāo)需要管理，營(yíng)銷(xiāo)人同樣需要《營(yíng)銷(xiāo)管理》，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒(méi)有管理的營(yíng)銷(xiāo)就是盲目的營(yíng)銷(xiāo)，其結(jié)果注定是失敗。也許我們正在潛移默化地應(yīng)用這本書(shū)中的理論，但要想在萬(wàn)千營(yíng)銷(xiāo)人中一枝獨(dú)秀，那么，請(qǐng)你懷疑權(quán)威，懷疑科特勒?？突? 可以想象，兩個(gè)看過(guò)這本書(shū)的人在一起討論問(wèn)題，都會(huì)熱心關(guān)注彼此的神態(tài)和行為，因?yàn)榭突?邏輯是把自己的信心建立在他人的弱點(diǎn)之上。 本質(zhì)是第一位的，弱點(diǎn)永遠(yuǎn)存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。 《定位》 作者：艾定位是策略表現(xiàn)，同時(shí)也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導(dǎo)”層面比“教導(dǎo)”層面強(qiáng)?！抖ㄎ弧犯嗟氖侵敢环N方向，企業(yè)或者品牌只要做對(duì)了方向性的決策，形成方向性差異化，就可以贏面大增。 《世界最偉大的推銷(xiāo)員》 作者：奧格這種素質(zhì)，包括心理承受能力調(diào)整、心理反應(yīng)能力調(diào)整、心理與行為調(diào)整等一系列不可或缺的自我素質(zhì)培養(yǎng)。 奧格喬這種外在的英雄式激勵(lì)轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人。里斯、特勞特 這本書(shū)是美國(guó)企業(yè)的《孫子兵法》。 《執(zhí)行》 作者：拉姆能賣(mài)到第一，營(yíng)銷(xiāo)人肯定會(huì)說(shuō)，這本書(shū)炒作營(yíng)銷(xiāo)的效率高，執(zhí)行力也不錯(cuò)。而目前的市場(chǎng)對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人來(lái)說(shuō)，再談效率恐怕太遲了?？墒菫楹芜t遲不見(jiàn)效率？這就是忙碌的營(yíng)銷(xiāo)人一直喊累卻得不到認(rèn)可的原因。查蘭的《執(zhí)行》應(yīng)運(yùn)而生，效率就是競(jìng)爭(zhēng)力，效率來(lái)自于執(zhí)行，營(yíng)銷(xiāo)人看完了書(shū)還是上路吧。 對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)銷(xiāo)售遇到市場(chǎng)障礙，這個(gè)時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)人想到的往往是加大投入，通過(guò)廣告或者活動(dòng)人為地引導(dǎo)消費(fèi)，刺激銷(xiāo)售?；剡^(guò)頭來(lái)，我們?cè)倏紤]，是不是所有的障礙都必須通過(guò)這種辦法來(lái)做？那么久而久之，那些營(yíng) 銷(xiāo)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)技巧當(dāng)真該束之高閣了。舒爾茨 這些年，策劃人、營(yíng)銷(xiāo)人、經(jīng)理人掛在嘴邊最多的詞匯莫過(guò)于“整合”了。如果說(shuō)整合營(yíng)銷(xiāo)是專(zhuān)門(mén)用來(lái)解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)了什么呢？整合營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結(jié)果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營(yíng)銷(xiāo)》帶來(lái)了新變化，對(duì)整合進(jìn)行整合。這就是《新整合營(yíng)銷(xiāo)》誕生的原因：舊整合已經(jīng)落伍。 《新整合營(yíng)銷(xiāo)》不值得多看！ 未來(lái)篇 中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)如何應(yīng)對(duì)未來(lái) 按西方市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展史來(lái)對(duì)照當(dāng)今的中國(guó)，我們總體上還處 于銷(xiāo)售觀念和能力階段，但部分領(lǐng)先的行業(yè)和企業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進(jìn)入社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念階段，與此同時(shí)，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。 但是，如果說(shuō)過(guò)去我們用 25 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)觀念到銷(xiāo)售觀念的進(jìn)步，而未來(lái)我們可能只需要一半的時(shí)間（即十幾年）就可以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售觀念向營(yíng)銷(xiāo)觀念的進(jìn)步。 原因顯而易見(jiàn)：一是所處的時(shí)代不同，我們是站在時(shí)代的肩膀上推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是簡(jiǎn)單地、低水平地重復(fù)歷史；二是中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放使我們迅速與全球經(jīng)濟(jì)融為一體，我們不得不面對(duì)強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)，并同時(shí)站在世界先行者的肩膀上進(jìn)步；三是中國(guó)人均自然資源和機(jī)會(huì)資源較少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相比大部分國(guó)家更加激烈，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)必然促進(jìn)我們的快速成長(zhǎng)。 （本文作者為北京派力營(yíng)銷(xiāo) 管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)） 市場(chǎng)環(huán)境 1．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求繼續(xù)增長(zhǎng)，消費(fèi)者的要求越來(lái)越高，但市場(chǎng)也日趨細(xì)分。 3．國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)雖有所不同但競(jìng)爭(zhēng)一樣激烈，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各行業(yè)的品牌集中度在波動(dòng)中繼續(xù)提高。 5．信息技術(shù)的發(fā) 展，使“后來(lái)居上”成為可能，規(guī)模大的企業(yè)如果在 IT 技術(shù)應(yīng)用上“短板”，后果將不堪設(shè)想。 2．迅速了解國(guó)際市場(chǎng)和熟悉國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則，掌握國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的方法并形成相應(yīng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)能力。同時(shí)，應(yīng)高 度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)理論和營(yíng)銷(xiāo)新方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢(shì)”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。 人物篇 營(yíng)銷(xiāo)藝術(shù)家 倪潤(rùn)峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國(guó)巴頓” 有一種人，只為戰(zhàn)爭(zhēng)而生，生逢 亂世，他們會(huì)成為英雄；和平年代，他們會(huì)被看作是不合時(shí)宜的人。這樣的人在國(guó)外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)年代拉回現(xiàn)代中國(guó)，一個(gè)身影躍入腦海，他，就是倪潤(rùn)峰。據(jù)一家媒體報(bào)道： 7 月 5 日晚，省領(lǐng)導(dǎo)和倪潤(rùn)峰談完后，倪潤(rùn)峰并沒(méi)有依官場(chǎng)禮節(jié)出大門(mén)相送，而是從此不接任何電話。而對(duì)素有霸氣之名的倪 潤(rùn)峰來(lái)說(shuō)，可想而知，他尤其不好受。如果沒(méi)有倪潤(rùn)峰，彩電行業(yè)不會(huì)變得如此腥風(fēng)血雨，也不會(huì)充滿如此多的殺伐之氣。 與眾多同時(shí)代的企業(yè)家一樣，倪潤(rùn)峰身處政界和商界兩個(gè)不同的戰(zhàn)場(chǎng)，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。 在商場(chǎng)上，倪潤(rùn)峰是強(qiáng)悍的。 1996 年，洋彩電大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，倪潤(rùn)峰再次祭起降價(jià)大旗，長(zhǎng)虹彩電全面降價(jià) 18％。 1998年，倪潤(rùn)峰基于國(guó)家嚴(yán)厲打擊走私以及當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電已經(jīng)處于供過(guò)于求的判斷，拿出 10 億元的銀行承兌買(mǎi)斷了 200 萬(wàn)只 21 英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來(lái)掐住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的喉嚨，進(jìn)而達(dá)到限制整個(gè)彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。遺憾的是，倪潤(rùn)峰下的三個(gè)賭注都輸?shù)袅?。而政治智慧似乎從?lái)就不是倪潤(rùn)峰所擅長(zhǎng)的，這一點(diǎn)，在囤積彩管這件事上表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺(jué)到長(zhǎng)虹在囤積彩管的時(shí)候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進(jìn)口彩管。 此外，長(zhǎng)虹買(mǎi)下的彩管大多留在彩管廠的倉(cāng)庫(kù)里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣(mài)出大批彩管，讓長(zhǎng)虹壟斷彩管的美夢(mèng)成為泡影。 而長(zhǎng)虹自身也元?dú)獯髠?，?jīng)此一役，長(zhǎng)虹的應(yīng)付款項(xiàng)、票據(jù)從 億元直線上升到 億元，庫(kù)存高達(dá) 77 億元，比上一年高出一倍，而長(zhǎng)虹的主業(yè)收入也銳減 4 億元。 如果在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，倪潤(rùn)峰會(huì)是一名馳騁沙場(chǎng)的將軍，他如此沉迷于市場(chǎng)的廝殺中，以至于忽視了一個(gè)基本事實(shí)：當(dāng)所有企業(yè)都在進(jìn)行無(wú)差異化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，真正決定誰(shuí)能勝出的已不再是“術(shù)”，而在于誰(shuí)能重新在技術(shù)上領(lǐng)跑。結(jié)果就是，他的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬總是將他放在一個(gè)爭(zhēng)議和贊美的風(fēng)口浪尖上。倪潤(rùn)峰強(qiáng)悍 ，李東生懷柔天下；倪潤(rùn)峰耿直，李東生懂得變通，倪潤(rùn)峰崇尚壟斷和專(zhuān)美，而李東生懂得分享。 這次，倪潤(rùn)峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒(méi)有了倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹也許會(huì)少幾分霸氣，但對(duì)長(zhǎng)虹未必不是一件好事。僅僅是這樣嗎？ 當(dāng)然不是！應(yīng)當(dāng)說(shuō)它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。 沒(méi)有人否認(rèn)，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營(yíng)銷(xiāo)方面的大師。從星級(jí)服務(wù)、能洗地瓜的洗衣機(jī)，到健康空調(diào)，每一次都能抓住人們的眼球，進(jìn)而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。海爾的品牌名稱(chēng)從最初體現(xiàn)當(dāng)時(shí)時(shí)代典型特征的琴島─利勃海爾開(kāi)始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國(guó)際化特征、簡(jiǎn)潔有力的名稱(chēng)海爾，這一品牌名稱(chēng)的變化，折射出張瑞敏本人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的不斷深化。 在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，海爾都是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國(guó)門(mén)，去到哈佛給老外們講課。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國(guó)家重點(diǎn)扶持的幾個(gè)向世界 500 強(qiáng)沖擊的企業(yè)之一。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領(lǐng)域 確實(shí)是所向披靡，但當(dāng)張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)試圖進(jìn)入到新興的通訊、 IT 領(lǐng)域時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴(yán)重挫折。 沒(méi)有優(yōu)秀的第二梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問(wèn)題。始終不能放手充分授權(quán)，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。 全以市場(chǎng)策略論占盡先機(jī)，海爾也不是最佳的。 海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實(shí)的故事，證明真正優(yōu)秀的中國(guó)文化在世界上還有競(jìng)爭(zhēng)力；其中最有意義的是：海爾證明了中國(guó)人還行， “中國(guó)造”在國(guó)際上能夠打響。作為新時(shí)期中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的代表， TCL 開(kāi)始越來(lái)越多地承載起國(guó)人對(duì)國(guó)際化的殷切厚望。媒體始終在傳播前GE 首席執(zhí)行官杰克言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。在過(guò)去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績(jī)。 對(duì)于李東生治理企業(yè)的優(yōu) 點(diǎn)，人們?cè)u(píng)價(jià)他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。對(duì)合適的人才，他總是善于也樂(lè)于開(kāi)辟出一塊獨(dú)有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯(cuò)”！這是 TCL 企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是 TCL 得以不斷培養(yǎng)出萬(wàn)明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)這樣重量級(jí)人才的重要原因。 除了他的用人藝術(shù)，另一個(gè)事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方 面的大師。一直到 1992 年， TCL 才以近乎 OEM的方式生產(chǎn)彩電。 直到現(xiàn)在， TCL 的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。 著名財(cái)經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評(píng)價(jià)李東生： 李東生對(duì)中國(guó)企業(yè) 的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。從前我們看到的都是跨國(guó)公司在中國(guó)的整合布局，而 TCL 的實(shí)踐顯示了中國(guó)企業(yè)在面臨這樣一個(gè)形勢(shì)時(shí)選擇的一個(gè)突圍之道。 TCL 手機(jī)的萬(wàn)明堅(jiān)所倡導(dǎo)的“中國(guó)制造的智能化”，楊偉強(qiáng)緊緊貼住聯(lián)想炒作 P4，等等，都已成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來(lái)是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。上個(gè)世紀(jì) 80 年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來(lái)到了當(dāng)時(shí)改革開(kāi)放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。當(dāng)時(shí)在深圳這種類(lèi)型的公司一抓一大把，可 大家活得都不錯(cuò)，很舒服。 1990 年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來(lái)到南山一個(gè)破舊的廠房中，開(kāi)始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專(zhuān)利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。 華為對(duì)外界宣傳說(shuō)，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷(xiāo)售額 的 10。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門(mén)花錢(qián)，你沒(méi)有把錢(qián)花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不夠深入和廣泛。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開(kāi)始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚