【正文】 按過(guò)去的這種成功模式，看待今天的外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這是一個(gè)我們叫跳出企業(yè)看企業(yè)。往往把營(yíng)銷只是作為銷售部門賣不出去，那是銷售部門的事情，沒有把基于整個(gè)市場(chǎng)一體化的運(yùn)作，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。 把營(yíng)銷真正上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，營(yíng)銷資源的戰(zhàn)略性，真正把我們市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)資源，終端資源，以及營(yíng)銷的資源，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面去思考，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，真正從技巧層面，我認(rèn)為下一步要上升到策略層面，從企業(yè)整體，要上升到 戰(zhàn)略層面，從營(yíng)銷本身，從技巧層面上升到戰(zhàn)略層面，這里面來(lái)講，當(dāng)然經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷資源，營(yíng)銷資源有多種，比如我們說(shuō)對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)，從單一地與消費(fèi)者接觸溝通到消費(fèi)者群體內(nèi)部的互動(dòng)激活，作為一個(gè)企業(yè)，如何贏得企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值和客戶資源的整合價(jià)值，我們過(guò)去來(lái)講，只是單一的爭(zhēng)奪客戶，沒有上升到維護(hù)客戶，提升客戶的長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)客戶資源進(jìn)行有效的整合，真正把客戶作為一種資本來(lái)看待。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營(yíng)銷思維，目前來(lái)講，我認(rèn)為中國(guó)的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對(duì)營(yíng)銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營(yíng)銷問(wèn)題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的角度，如何來(lái)從企業(yè)來(lái)講，配置營(yíng)銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營(yíng) 銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營(yíng)銷責(zé)任，應(yīng)該說(shuō)我認(rèn)為我們目前的企業(yè)家缺少這種大營(yíng)銷的思維。另外我們說(shuō)企業(yè)家本身來(lái)講，從制造廠商來(lái)講，企業(yè)家缺大營(yíng)銷理念和大的營(yíng)銷思維，這是我講的第一個(gè)層面。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 59 頁(yè) 中國(guó)企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問(wèn)題，生產(chǎn)部門同市場(chǎng)部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費(fèi)者的需求來(lái)有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技 術(shù)而技術(shù)，還是處在自?shī)首詷返囊环N狀態(tài)。他說(shuō)你們這個(gè)企業(yè)的洗衣機(jī)洗的沒勁，別的洗衣機(jī)一洗嘩嘩響，他是賣給農(nóng)村市場(chǎng)的，你的洗衣機(jī)一洗沒聲音。 第三、從點(diǎn)線的效率，真正過(guò)渡到系統(tǒng)效率。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補(bǔ)，但是資源共享容易造成企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任模糊，原來(lái)是形成了各路諸侯，你要實(shí)現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強(qiáng)化管理，強(qiáng)化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強(qiáng)化理性的同時(shí)，保持這種活 力，應(yīng)該是一種難題。 廠商的理念與經(jīng)營(yíng)思路的協(xié)同， 比如說(shuō)流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過(guò)去的單一的只是說(shuō)，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過(guò)去分銷商，渠道商只注重價(jià)格政策，不注重了解廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個(gè)戰(zhàn)略溝通這么一個(gè)高度。 如何市場(chǎng)運(yùn)作協(xié)同， 市場(chǎng)粗放式經(jīng)營(yíng)難以確定在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營(yíng)，使得它產(chǎn)生不了可替代的價(jià)值，隨時(shí)可以被自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場(chǎng)上，通過(guò)精細(xì)化的管理，確立在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場(chǎng)上和廠商之間，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同。第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個(gè)競(jìng)銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營(yíng)銷隊(duì)伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來(lái)講，能力上是不協(xié)同的，這個(gè)實(shí)際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場(chǎng)，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實(shí)現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個(gè)是未來(lái)的營(yíng)銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個(gè)方面。 如何使我們的客戶產(chǎn)生推薦購(gòu)買行為？ 真正使得你的企業(yè)在客戶心目之中，構(gòu)建你品牌的這種，對(duì)品牌的認(rèn)知，提高品牌在整個(gè)產(chǎn)品之中的這種附加價(jià)值，這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，我認(rèn)為應(yīng)該從過(guò)去的單一的抓客戶，掠奪客戶，真正深化客戶之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶資本的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把客戶真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶關(guān)系的這種價(jià)值，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常重要的。 如何使得我們營(yíng)銷人員真正形成具有專門的技能？ 如何培養(yǎng)營(yíng)銷人員的職業(yè)精神？ 營(yíng)銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗(yàn)沒有在營(yíng)銷體系里面進(jìn)入到我們的知識(shí)管理系統(tǒng)，所以營(yíng)銷體系本身沒有一個(gè)內(nèi)生的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得我們營(yíng)銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來(lái)中國(guó)的營(yíng)銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對(duì)不是 僅是指營(yíng)銷的高層，在營(yíng)銷理念上和營(yíng)銷策略上創(chuàng)新，他們?cè)跔I(yíng)銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時(shí)候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績(jī)的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點(diǎn)就是我認(rèn)為對(duì)于中國(guó)的營(yíng)銷來(lái)講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢(shì)。 未來(lái)中國(guó)企業(yè)的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，在于系統(tǒng)能力，未來(lái)中國(guó)營(yíng)銷體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來(lái)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建！ 施煒：未來(lái)營(yíng)銷渠道的變革 中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師 施煒 渠 道為中心的營(yíng)銷 → 品牌為中心的營(yíng)銷 中國(guó)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)不存在，未來(lái)的營(yíng)銷模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說(shuō)并不是說(shuō)渠道不重要，但是要在過(guò)程中轉(zhuǎn)變。實(shí)際上主要的國(guó)內(nèi)品牌的主要的問(wèn)題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說(shuō)像“索愛”一款機(jī)器都可以站好幾個(gè)點(diǎn)的份額，實(shí)際上在未來(lái)的作用越來(lái) 越大。另外大賣場(chǎng)的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國(guó)美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。 我覺得大賣場(chǎng)的進(jìn)入，尤其國(guó)外大賣場(chǎng)的進(jìn)入，對(duì)國(guó)際大品牌是非常有利的。你過(guò)去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場(chǎng)進(jìn)行談判，這是一個(gè)最主要的原因。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國(guó)式的營(yíng)銷，專門寫這套模式，這套模 式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，今天來(lái)看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，這個(gè)模式，就是 高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn) ： 銷售費(fèi)用問(wèn)題。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 銷售人員超過(guò)了管理邊界。 人員過(guò)多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期，沖沖還可以，市場(chǎng)進(jìn)入比較平穩(wěn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過(guò)了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個(gè)好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時(shí)期，是有優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢(shì)，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 慎重把握直營(yíng)寬度 ，現(xiàn)在隨著大賣場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問(wèn)題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來(lái)之后，把你過(guò)去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場(chǎng)雜志寫的最好的一篇文章， KA 怎么管理，組織架構(gòu)怎么來(lái)管理，這個(gè)問(wèn)題擺在我們面前，大家做這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。這就是與時(shí)俱進(jìn)，在美的做顧問(wèn)，我做了六年顧問(wèn)，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來(lái)基本上要規(guī)避，品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，你可以和大的代理商合作。完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說(shuō)要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來(lái)，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作?；蛘哒f(shuō)這個(gè) 團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。 零售寡頭崛起的威力 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合 。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來(lái)一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是 2020 年開始，現(xiàn)在還有錢賺，美的的利潤(rùn)說(shuō)出來(lái)嚇?biāo)廊?，我都不能說(shuō)，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒有必要把價(jià)格降下來(lái)，稍微降 10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn) 率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來(lái) 30％，一體機(jī)在一千塊錢左右，使中小品牌非常困難。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則， 他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說(shuō)，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說(shuō)海爾和蘇寧，聽說(shuō) 家樂福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說(shuō)明，在廠商有一方太過(guò)強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來(lái)，明年可能 2020 年，大制造商日子可能會(huì)好過(guò)一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包 括做日化，在退的情況下，說(shuō)我和國(guó)際接軌了，大的流通商在這個(gè)基礎(chǔ)上會(huì)誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的大的分銷商。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 59 頁(yè) 流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣場(chǎng)是 大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 還有一個(gè)辦法， 產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并 購(gòu)下游 ，我通過(guò)資本來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問(wèn)題了，我用全新的方式去賣東西， DELL 電腦走這種模式，比如說(shuō)樓盤營(yíng)銷，樓盤營(yíng)銷，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷，都是避在大賣場(chǎng)，北京所有的樓盤裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬(wàn)空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠 家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤營(yíng)銷，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷，都是這樣一種模式。在各個(gè)賣場(chǎng)之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個(gè)平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過(guò)去有些企業(yè)這個(gè)方面經(jīng)驗(yàn)不太夠，所以平衡掌握不太好，一說(shuō)大賣場(chǎng)，和大賣場(chǎng)合作，把整個(gè)戰(zhàn)略體系破壞了，一說(shuō)扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)平衡，各種賣場(chǎng)，各種液態(tài)的把握。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。既然符合通路 模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 因?yàn)楦郊又翟絹?lái)越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過(guò)去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利 30 個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商 5 個(gè)點(diǎn)，零售商 3 個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來(lái)說(shuō)，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。 要有節(jié)奏的使用利益政 策驅(qū)動(dòng)銷售。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是 2188 系列，二月份我開始排 中國(guó)最大的管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 59 頁(yè) 空，銷量開始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我 2188 系列，排空的時(shí)候，我 3188 開始起來(lái)，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。 我們不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷，還要 回歸主流營(yíng)銷理念，摒棄投機(jī)思維 ，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)， 要理解消費(fèi)者 ，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 另外一個(gè)趨勢(shì)，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來(lái)我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級(jí)市代理。 提問(wèn)： 您做過(guò)美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您 親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說(shuō)一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來(lái)講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒有太多的直營(yíng)，主要在一個(gè)地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級(jí)的代理也