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營銷管理影響中國營銷進程的25位風云人物(參考版)

2025-05-13 08:54本頁面
  

【正文】 這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單+義診+終端銷售”的模式。 1994 年,吳炳新創(chuàng)辦三株實業(yè)有限公司并任總裁,他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學家。 吳炳新:大師氣概毀于細節(jié)魔鬼 三株用 3 年時間把一個保健品從零做到了 80 億元,在隨后一兩年的時間里,銷售額又從 80 億元跌落到了一兩億元,到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化? 三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人,最早做過豆芽生意,承包 過商店和糕點廠。他把“百年品牌”當成了“百年產品”,對自己的老產品有一種“病態(tài)的鐘愛”,兩個產品包打天下達十幾年之久,二十幾個人的科研中心十幾年來在新產品開發(fā)上毫無作為。據說當太陽神走上下坡路之后,曾經流傳過這么一句話:“當太陽黯淡的時候,我們的兄弟都成了對手。 2002 年,無奈至極的懷漢新不得不以每股 港元的超低價將自己的太 陽神股份賣給港商勞玉儀,與他 14 年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。迅猛的多元化擴張把一批毫無經驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位, 20 多個項目的投資因此全軍覆沒。 1995 年,太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。 1997 年,更是把自己的帥印讓賢給哈佛 MBA 出身的王哲身。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一,懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞,比如職業(yè)經理人、多元化、資本市場等等。太陽神的兩大拳頭產品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在 1993 年巔峰時期創(chuàng)下的 63%的市場占有率更是一個神話。誰也不曾料到,在隨后的 5 年里,這三個字成了婦孺皆知的品牌,而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。海南航空要進一步發(fā)展,打造品牌,做中華民族的優(yōu)秀公司,我覺得可能還是會有問題。從這個角度講,它在中國走得比較靠前,但跟國際水平比,我覺得差距還是很明顯的。國內三項指標都獲得第一名的企業(yè),只有海南航空一家。 這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿,如帶頭開拓公務機市場,率先做支線飛行等,這都極大地提升了海航集團的聲譽。融資成功,然后持續(xù)不斷地進行兼并重組,最終海航集團形成了由海南航空、美蘭機場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集 團以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團。如果這種說法屬實,那么人們對他的評價果然不虛:陳峰是靠“說故事”的能力領導海航集團乘風破浪的。步步高在多元化的問題上非常謹慎,因為段永平將自己定位為中小企業(yè),沒有“做中國的松下”這樣的目標。廣告只是營銷的一個環(huán)節(jié),“本分”要求服務、品質等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 既然 在進入時機上已經落于人后,那怎樣才能做得比先行者更好呢?段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 “敢為人后”,就是在市場定位上,甘心做跟隨者,只進入成熟的市場,重視并利用先行者的經驗,遵循他們已經采用的模式,自己不輕易進行新的嘗試,以降低風險。當“標王”現象頻遭“魔咒”時,“無冕標王”步步高的業(yè)績一直良好,其產品市場占有率都在前三 名之列,無繩電話和語言復讀機是第一名。 段永平:敢為人后,后發(fā)制人 外界認識段永平不一定是從小霸王游戲機的廣告語“同 是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的,但當 1995 年段永平憤然辭職,并在當年 9 月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時,人們開始對他感到好奇。 記:目前 IT 行業(yè)營銷方面存在什么問題?營銷創(chuàng)新以及未來遠景如何? 答:如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話,現在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。只有敢于沖破舊的模式,敢于創(chuàng)新,我們才能在新的市場環(huán)境下生存,才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。但是同樣的,我們還存在很多思維慣性。因此對于中國的企業(yè)來說,還需要不斷地適應這種變化。對于中國的市場而言,我們已經加入 WTO 了,很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化,一些過去的市場“沼澤地”已經不存在了,這是一件好的事情。而作為我個人來說,我只是站在了聯(lián)想這個巨人的肩膀上,不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻,我們只是在正確的時刻做了一些正確的事情。 楊元慶訪談 記:談一下被公眾評選為“影響中國營銷進程的 25 位風云人物”之一的感受?!拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來 3 年到 5 年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強調的是專注,以PC、手機的技術產品業(yè)務為代表的這塊業(yè)務,是我們核心競爭力所在。 2020 年戴爾在中國市場上取得 %的超速增幅,從而成為迄今為止中國大陸 PC 市場上增長最快的電腦廠商。 但 IT 的冬天接踵而至。當年聯(lián)想電腦的銷量為 萬臺,躋身中國市場三甲之列,楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”,甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣 PC的騾子”。那時的楊元慶當然不會想到自己日后要在中國的信息產業(yè)叱咤風云?!睏钤獞c的這種敢于擔當責任的精神,說明當年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進步”確實眼光“毒”到。 盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護犢”心切,強調楊元慶的任命是經過監(jiān)督及考察的, 聯(lián)想集團 2002 年至 2020年的盈利有50%的增長。 而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風波出來之后,一時之間,楊元慶受到了四面八方的責難。 面對 3 年大考成績單,楊元慶興許后悔 3 年 前的沖動。 經典語錄:張藝謀是種蘿卜的 ,我是賣蘿卜的。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡,并將《十面埋伏》的夢想變成了現實。張偉平作為電影圈的“門外漢”,沒有電影圈墨守成規(guī)的做法,而是真正把電影作為一種文化產業(yè)來做,把成熟的市場運作手段運用其中,奇招迭 出,大手筆不斷,充分利用了商品包裝和市場營銷手段,創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 張偉平 在認識張藝謀之前,張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經理和地產商人。之后,王長田創(chuàng)辦了光線傳媒,如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企 業(yè),旗下?lián)碛小秺蕵番F場》《海外娛樂現場》《中國音樂風云榜》等十幾個強勢節(jié)目、 200 多名員工, 2020 年廣告收入超過 億元,播出范圍覆蓋全國 300 多家電視臺。對此,鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調侃說:“(咱鳳凰衛(wèi)視)把女人當男人使,把男人當牲畜使。整個鳳凰控股有限公司下轄 5 個臺的人員也不過三五百人,名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就 4 個人,這還沒有國內同類節(jié)目的校對人員多 。 在成本控制方面,鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小,加上辦公室、控制室等地盤,全部面積只有 3000 平方米,而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū),而是在九龍居民區(qū);北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學附近的一個六層小樓上,簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論,和國內電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別。這一點,通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人,就可以看得出來:既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若,也有來自大陸的陳曉楠等人,而閭丘露薇在進入鳳凰衛(wèi)視之前已經移民香港,這個主持人群體是完整意義上的中國團隊。對此,劉長樂曾說:“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌,這是我們的賣點。另類風格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。 盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū),內地只是它的一部分收視者,但是從經營的角度來說,鳳凰衛(wèi)視只能選擇內地作為突破口。 關于他的身世,據稱他曾在中央人民廣播電臺做過記者、編輯、新聞評論員及高級管理人員。從 1996 年開播,通過國際商業(yè)化運作, 5 年時間從一個頻道發(fā)展為擁有 5 個頻道的電視平臺,從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。心寬體胖,看起來甚至有點笨拙,但卻腦子好使,既是經營奇才,也是媒體高手。 劉長樂:以最經濟的方式揮霍明星效應 他被尊為“佛商”,被稱為傳媒“智者”和“大亨”,是香港人傳說中的“神秘的大佛”。蒙牛自創(chuàng)立之初,就解決了股權結構不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足:它是一家完全由 100%自然人持股同時又吸納境外投資機構入股的純民營股份制企業(yè),以牛根生為代表的蒙牛管理團隊已浸淫乳業(yè)數十年,深諳中國乳業(yè)現狀,形成了可持續(xù)增長的團隊勢能。 蒙牛的成功更是品牌的成功,之所以成功,就在于它找到了“草原概念”的根,抓住內蒙古最優(yōu)勢的東西,將“草原概念”轉化為真實的產業(yè)鏈條和基地,轉化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。在我看來, 21 世紀中國最會營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬,它總能使自己處在焦點的中心。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利, 90%的中層干部來自伊利,雖然伊利至今對這 400 多人的出走耿耿于懷,但是因為蒙牛的存在,伊利不僅沒有元氣大傷,反而提速發(fā)展,這一點也很耐人尋味。蒙牛集團管理層的大多數人,立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。 2020 年 6 月 10 日,蒙牛集團在香港主板成功掛牌上市,共發(fā)行 億股。 2020 年 10 月 15 日,中國首位航天員楊利偉上天,蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。 2020 年1月,中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團。禍不單行的是,當蒙牛送出第一車奶時就被劫持,人被抓起來,奶全被倒在路上?!睘榛I措資金,幾個人費盡心機、千辛萬苦籌集了 900萬元,沒承想卻被人舉報,一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。 1999 年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年。”從這一年回溯到 1978 年牛根生作為一名洗瓶工進入伊利集團,時間為 21 年?!? 事實上,牛根生并非是主動創(chuàng)業(yè)的。 我們整個團隊有四五百人來自伊利集團,應該說是伊利集團中最有特點的四五百人。 面對 “蒙牛奇跡”的說法,牛根生解釋說:“就像畫家、書法家不可能在短期內成就傳世名作,都是需要厚積勃發(fā)的?!边@個“奇跡”的軌跡是: 3 年時間,蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強,并成功打造出一個中國馳名商標。如今,他的思想已經成為大多數本土企業(yè)家須臾不可離的經商教案。他說過:“跨國公司只不過是一個普通的競爭者,它們 有它們的優(yōu)勢和局限,在競爭中它們既有可能是狼,也可能變成紙老虎。在對經銷商的掌控上,宗慶后也毫不手軟,他不僅時常對這些經銷商耳提面命,而且還把所有的二級批發(fā)商掌握在手中,絕不讓一級批發(fā)商一手遮天。然而,合作之后樂百氏的老總何伯權失去了對企業(yè)的控制權,被迫退位。 一位偉人曾說過“槍桿子里出政權”,深諳中國國情的宗慶后一直對娃哈哈的經營管理權保持著 高度的控制力。到了 2001 年非??蓸返漠a銷量已經達到 62 萬噸。“中端的人有低端的需求,低端的人有中端的需求。這在任何市場調查和營銷學經典里面都不會找到論據?!? 非??蓸肥墙洺1幻襟w拿來說事的一個產品。事實上,宗慶后最值得借鑒的一點就是他非常會審時度勢,知道該什么時候做,該怎么樣做。在廣告行業(yè),以廣告突破市場 的例子比比皆是,比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數,但是當年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡,只有娃哈哈依然生機勃勃。 1988 年,娃哈哈推出了自己的第一個產品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液,當時廠里的流動資金只有 10 萬元,但是宗慶后依然面不改色地簽下了 20萬元的廣告合同。從 1987 年開始,宗慶后厚積薄發(fā),到 2020 年,娃哈哈的營業(yè)額已經超過了100 億元人民幣,躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。 宗慶后生命的分水嶺出現 在 1987 年。 營銷大匠 宗慶后:跨國公司也可能是紙老虎 如果你 42 歲的時候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍,你是否相信你一生的“命運”合該如此?宗慶后肯定會對這種想法嗤之以鼻,他從 42 歲開始創(chuàng)業(yè),用了 17 年的時間把一個名不見經傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產企業(yè)。 華為因為任正非而成功,任正非因為思想而 杰出。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷,華為做得有條不紊。 著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為: 大凡真 正的大企業(yè)家,首先應該是個思想家,對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識,以自己獨特的思想認識、影響和指導企業(yè)的發(fā)展。 “華為的冬天來臨了嗎?”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。 但也有人指出,華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關,它恰好趕上了中國經濟大發(fā)展的高潮,通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。但即便如此,并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。 在營銷方式上,任正非領導的華為也令人感到奇特。 任正非不修邊幅,一身老土的革命同志打扮。比如說,華為每年將研發(fā)資金的 1/ 3 用于 3G,共耗資 40 億元人民幣,先后有 3500 人參與這一研究項目,這些努力在2020 年終于贏得了市場回報。但據說華為的投入遠遠高于 10%,幾乎所有能用于研發(fā)的錢,都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關系。 如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術研發(fā)實力上所取得的成就,毫無疑問就是華為。但任正非的與眾不同此時顯露了出來,做了兩年之后,他放著舒服舒服賺錢的生意不做,卻非要自己搞研發(fā),做自己的產品。有點積蓄和資源后,他于 1987 年創(chuàng)立華為公司,最初的業(yè)務是倒買倒賣,靠代理香港一家公司的 HAX 交換機獲利。 任正非的經歷的確夠讓人贊嘆的。 任正非:讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當被稱為是互聯(lián)網時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時,它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮,頭疼不已。 在李東生的領導下, TCL 涌現了許多營銷方面的大將。不甘心讓中國制造業(yè)處于產業(yè)價值鏈中最低
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