【正文】 這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。 1994 年，吳炳新創(chuàng)辦三株實(shí)業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個(gè)身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。 吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼 三株用 3 年時(shí)間把一個(gè)保健品從零做到了 80 億元，在隨后一兩年的時(shí)間里，銷售額又從 80 億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包 過商店和糕點(diǎn)廠。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個(gè)產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個(gè)人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時(shí)候，我們的兄弟都成了對手。 2002 年，無奈至極的懷漢新不得不以每股 港元的超低價(jià)將自己的太 陽神股份賣給港商勞玉儀，與他 14 年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無經(jīng)驗(yàn)的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位， 20 多個(gè)項(xiàng)目的投資因此全軍覆沒。 1995 年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。 1997 年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛 MBA 出身的王哲身。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場等等。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在 1993 年巔峰時(shí)期創(chuàng)下的 63％的市場占有率更是一個(gè)神話。誰也不曾料到，在隨后的 5 年里，這三個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會(huì)有問題。從這個(gè)角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。國內(nèi)三項(xiàng)指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家。 這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機(jī)市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽(yù)。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機(jī)場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集 團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。如果這種說法屬實(shí)，那么人們對他的評價(jià)果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槎斡榔綄⒆约憾ㄎ粸橹行∑髽I(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標(biāo)。廣告只是營銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 既然 在進(jìn)入時(shí)機(jī)上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 “敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場，重視并利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時(shí)，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場占有率都在前三 名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機(jī)是第一名。 段永平：敢為人后，后發(fā)制人 外界認(rèn)識(shí)段永平不一定是從小霸王游戲機(jī)的廣告語“同 是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時(shí)開始的，但當(dāng) 1995 年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年 9 月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時(shí)，人們開始對他感到好奇。 記：目前 IT 行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？ 答：如果說以前的中國市場可以靠一個(gè)好項(xiàng)目、一個(gè)好點(diǎn)子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。對于中國的市場而言，我們已經(jīng)加入 WTO 了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。而作為我個(gè)人來說，我只是站在了聯(lián)想這個(gè)巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時(shí)刻做了一些正確的事情。 楊元慶訪談 記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物”之一的感受?！拔覀兘衲昴瓿踔贫ǖ穆?lián)想未來 3 年到 5 年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強(qiáng)調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機(jī)的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在。 2020 年戴爾在中國市場上取得 %的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸 PC 市場上增長最快的電腦廠商。 但 IT 的冬天接踵而至。當(dāng)年聯(lián)想電腦的銷量為 萬臺(tái)，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽(yù)為“銷售奇才”，甚至有一個(gè)出于嫉妒的說法把他形容為“賣 PC的騾子”。那時(shí)的楊元慶當(dāng)然不會(huì)想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云。”楊元慶的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評價(jià)楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實(shí)眼光“毒”到。 盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強(qiáng)調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的， 聯(lián)想集團(tuán) 2002 年至 2020年的盈利有５０％的增長。 而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時(shí)之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。 面對 3 年大考成績單，楊元慶興許后悔 3 年 前的沖動(dòng)。 經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的 ,我是賣蘿卜的。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實(shí)。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運(yùn)作手段運(yùn)用其中，奇招迭 出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 張偉平 在認(rèn)識(shí)張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企 業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個(gè)強(qiáng)勢節(jié)目、 200 多名員工， 2020 年廣告收入超過 億元，播出范圍覆蓋全國 300 多家電視臺(tái)。對此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲畜使。整個(gè)鳳凰控股有限公司下轄 5 個(gè)臺(tái)的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就 4 個(gè)人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對人員多 。 在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有 3000 平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會(huì)館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個(gè)六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺(tái)一擲千金的氣派更有云泥之別。這一點(diǎn)，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺(tái)灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進(jìn)入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個(gè)主持人群體是完整意義上的中國團(tuán)隊(duì)。對此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點(diǎn)。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。 盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。 關(guān)于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺(tái)做過記者、編輯、新聞評論員及高級(jí)管理人員。從 1996 年開播，通過國際商業(yè)化運(yùn)作， 5 年時(shí)間從一個(gè)頻道發(fā)展為擁有 5 個(gè)頻道的電視平臺(tái)，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。心寬體胖，看起來甚至有點(diǎn)笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。 劉長樂：以最經(jīng)濟(jì)的方式揮霍明星效應(yīng) 他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。蒙牛自創(chuàng)立之初，就解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰這一許多中國企業(yè)的先天不足：它是一家完全由 100%自然人持股同時(shí)又吸納境外投資機(jī)構(gòu)入股的純民營股份制企業(yè)，以牛根生為代表的蒙牛管理團(tuán)隊(duì)已浸淫乳業(yè)數(shù)十年，深諳中國乳業(yè)現(xiàn)狀，形成了可持續(xù)增長的團(tuán)隊(duì)勢能。 蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。在我看來， 21 世紀(jì)中國最會(huì)營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點(diǎn)的中心。而富有戲劇性的是蒙牛八大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利， 90%的中層干部來自伊利，雖然伊利至今對這 400 多人的出走耿耿于懷，但是因?yàn)槊膳５拇嬖?，伊利不僅沒有元?dú)獯髠?，反而提速發(fā)展，這一點(diǎn)也很耐人尋味。蒙牛集團(tuán)管理層的大多數(shù)人，立馬成了引人注目的“百萬富翁”、“千萬富翁”。 2020 年 6 月 10 日，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市，共發(fā)行 億股。 2020 年 10 月 15 日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。 2020 年１月，中共中央總書記、國家主席胡錦濤視察蒙牛集團(tuán)。禍不單行的是，當(dāng)蒙牛送出第一車奶時(shí)就被劫持，人被抓起來，奶全被倒在路上?！睘榛I措資金，幾個(gè)人費(fèi)盡心機(jī)、千辛萬苦籌集了 900萬元，沒承想?yún)s被人舉報(bào)，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。 1999 年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年?！睆倪@一年回溯到 1978 年牛根生作為一名洗瓶工進(jìn)入伊利集團(tuán)，時(shí)間為 21 年?！? 事實(shí)上，牛根生并非是主動(dòng)創(chuàng)業(yè)的。 我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)有四五百人來自伊利集團(tuán)，應(yīng)該說是伊利集團(tuán)中最有特點(diǎn)的四五百人。 面對 “蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的。”這個(gè)“奇跡”的軌跡是： 3 年時(shí)間，蒙牛乳業(yè)從行業(yè)排名千名之外到躋身四強(qiáng)，并成功打造出一個(gè)中國馳名商標(biāo)。如今，他的思想已經(jīng)成為大多數(shù)本土企業(yè)家須臾不可離的經(jīng)商教案。他說過：“跨國公司只不過是一個(gè)普通的競爭者，它們 有它們的優(yōu)勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。在對經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時(shí)常對這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級(jí)批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級(jí)批發(fā)商一手遮天。然而，合作之后樂百氏的老總何伯權(quán)失去了對企業(yè)的控制權(quán)，被迫退位。 一位偉人曾說過“槍桿子里出政權(quán)”，深諳中國國情的宗慶后一直對娃哈哈的經(jīng)營管理權(quán)保持著 高度的控制力。到了 2001 年非?？蓸返漠a(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到 62 萬噸。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。這在任何市場調(diào)查和營銷學(xué)經(jīng)典里面都不會(huì)找到論據(jù)?！? 非常可樂是經(jīng)常被媒體拿來說事的一個(gè)產(chǎn)品。事實(shí)上，宗慶后最值得借鑒的一點(diǎn)就是他非常會(huì)審時(shí)度勢，知道該什么時(shí)候做，該怎么樣做。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場 的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當(dāng)年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機(jī)勃勃。 1988 年，娃哈哈推出了自己的第一個(gè)產(chǎn)品──娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，當(dāng)時(shí)廠里的流動(dòng)資金只有 10 萬元，但是宗慶后依然面不改色地簽下了 20萬元的廣告合同。從 1987 年開始，宗慶后厚積薄發(fā)，到 2020 年，娃哈哈的營業(yè)額已經(jīng)超過了100 億元人民幣，躋身全球五大食品制造企業(yè)之列。 宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn) 在 1987 年。 營銷大匠 宗慶后：跨國公司也可能是紙老虎 如果你 42 歲的時(shí)候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運(yùn)”合該如此？宗慶后肯定會(huì)對這種想法嗤之以鼻，他從 42 歲開始創(chuàng)業(yè)，用了 17 年的時(shí)間把一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產(chǎn)企業(yè)。 華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵?杰出。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。 著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評價(jià)任正非和華為： 大凡真 正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。 “華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。 但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。 在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。 任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。比如說，華為每年將研發(fā)資金的 1／ 3 用于 3G，共耗資 40 億元人民幣，先后有 3500 人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2020 年終于贏得了市場回報(bào)。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。 如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于 1987 年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的 HAX 交換機(jī)獲利。 任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。 在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下， TCL 涌現(xiàn)了許多營銷方面的大將。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最低