【正文】 。 注重市場(chǎng)份額的質(zhì)量，你的忠誠(chéng)客戶(hù)占多少比重？ 一、構(gòu)建客戶(hù)資本優(yōu)勢(shì)： 如何去提高營(yíng)銷(xiāo)的整體的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，我認(rèn)為作為營(yíng)銷(xiāo)來(lái)講，也是要構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)的智力資本優(yōu)勢(shì)，主要包括三個(gè)方面：營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建 一個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同，過(guò)去來(lái)講，我們比如說(shuō)渠道里面，過(guò)渡側(cè)重于存量的銷(xiāo)售，忽視了增量的銷(xiāo)售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和薄弱市場(chǎng)的提升，從這一點(diǎn)來(lái)講，如何跟廠商之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個(gè)廣義的，從原材料采購(gòu)，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，中國(guó)目前很多企業(yè)，看中并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷(xiāo)售，就是廣告促銷(xiāo)和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)。 我們過(guò)去講，有個(gè)企業(yè)出現(xiàn)超靜音洗衣機(jī)，他覺(jué)得這個(gè)肯定有市場(chǎng)的。另外我們的流通商，分銷(xiāo)商本身還是商人狀態(tài)，也就是說(shuō)，還是一個(gè)投機(jī)心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級(jí)終端，我所接觸超級(jí)終端的老總們，我認(rèn)為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是過(guò)去抓機(jī)會(huì)，抓某一項(xiàng)單一產(chǎn)品的階段，沒(méi)有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機(jī)心態(tài)，處于一種什么賺錢(qián)干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一個(gè)一個(gè)戰(zhàn)略的定位，沒(méi)有真正做到有所為，有所不為，我們所說(shuō)流通商學(xué)企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級(jí)終端，已經(jīng)做到幾十個(gè)億，上百億的規(guī)模，我認(rèn)為本質(zhì)上他是個(gè)商人，不是企業(yè)家。 第一、從簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)技巧與單一的營(yíng)銷(xiāo)管理，走向營(yíng)銷(xiāo)策略與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)。創(chuàng)新思路應(yīng)對(duì)新環(huán)境 今年的非典，把整個(gè)的原有的銷(xiāo)售計(jì)劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件里面，變得沒(méi)什么措施，就導(dǎo)致后半年整個(gè)市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)在終端上的投入以及終端上的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，比以往任何時(shí)候都強(qiáng)，就是因?yàn)榍捌谒械馁M(fèi)用，所有的這種策略，最后積累到后半年來(lái)打，終端上的爭(zhēng)奪激烈稱(chēng)多，比以往任何時(shí)候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場(chǎng)，這使得整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)危機(jī)的處理能力，企業(yè)困惑來(lái)自于各個(gè)方面，我認(rèn)為目前的營(yíng)銷(xiāo)困惑，主要是有這么六個(gè)方面。 第六個(gè)困惑：企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)危機(jī)的處理能力 第二、關(guān)系混沌。 我認(rèn)為是兩個(gè)方面，一個(gè)是總部本身它是一個(gè)權(quán)利機(jī)構(gòu)，不是一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，總部的專(zhuān)業(yè)職能不夠。 我們?nèi)绾握嬲龑?shí)現(xiàn)終端管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的模式。過(guò)去自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)我賣(mài)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，很多企業(yè)就尋求網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，比如說(shuō)提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性，我不僅賣(mài)自己的產(chǎn)品，還賣(mài)別人企業(yè)的產(chǎn)品，由賣(mài)單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為賣(mài)多元產(chǎn)品，試圖使我的網(wǎng)絡(luò)，由單一的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向具有兼容性的多元化的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在看來(lái)，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型都是失敗的，并沒(méi)有起到原有的這種效果。 隊(duì)伍的理解力與執(zhí)行力不夠，往往我們一種營(yíng)銷(xiāo)策略一種營(yíng)銷(xiāo)理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足，職責(zé)不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機(jī)制，能力短缺的中層管理者，使得我們整個(gè)目前來(lái)講，還是大家感受到執(zhí)行力不夠，為什么全國(guó)現(xiàn)在都在談執(zhí)行力的問(wèn)題，這是我們認(rèn)為第一個(gè)困惑的問(wèn)題。 營(yíng)銷(xiāo)理念與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，還沒(méi)有執(zhí)行力，在中國(guó)企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)上還是普遍面臨營(yíng)銷(xiāo)力執(zhí)行不足的這種困惑。 第一個(gè)困惑：營(yíng)銷(xiāo)理念天上飄，營(yíng)銷(xiāo)行為地上爬那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)究竟面臨一些什么樣的問(wèn)題，我想根據(jù)我個(gè)人的體會(huì)，我認(rèn)為主要有幾個(gè)方面：中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的六大困惑國(guó)內(nèi)企業(yè)注重舞臺(tái)表演 26沈青：消費(fèi)過(guò)剩時(shí)代下的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)例解析 30姜汝祥：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決定市場(chǎng)表現(xiàn) 34統(tǒng)一潤(rùn)滑油：從小眾到大眾的品牌突圍 39郭振璽：整合營(yíng)銷(xiāo)傳播制勝——媒介是企業(yè)戰(zhàn)略性資源 43路長(zhǎng)全：如何使?fàn)I銷(xiāo)更有效——營(yíng)銷(xiāo)支點(diǎn)運(yùn)作 47李清飛：營(yíng)銷(xiāo)需要尊重、新思維，更需要關(guān)注 52轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的新思維 　　中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)為本的經(jīng)營(yíng)思路已經(jīng)走到了盡頭，營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造已經(jīng)見(jiàn)頂，提高整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國(guó)企業(yè)勢(shì)必要從過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)管理全面轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為有多方面的原因： 我認(rèn)為目前我們的企業(yè)家還沒(méi)有把營(yíng)銷(xiāo)真正放到企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)層面上去思考，還僅僅停留在更多的是一般性的技巧上，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)整體的這種系統(tǒng)思考不夠。 第二個(gè)困惑：營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍冗員與人才短缺并存 過(guò)去做市場(chǎng)，只要把人鋪上去，機(jī)會(huì)牽引人才，機(jī)會(huì)造就企業(yè)，過(guò)去發(fā)出某一項(xiàng)產(chǎn)品，某一項(xiàng)服務(wù)，用非常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式，很快使企業(yè)產(chǎn)量大增，現(xiàn)在隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率的下降，真正進(jìn)入了微利下降，你把隊(duì)伍鋪上去，銷(xiāo)量并沒(méi)有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存，企業(yè)真正所需要的職業(yè)化的這種營(yíng)銷(xiāo)人才缺乏。 另外一種，很多自建營(yíng)銷(xiāo)體系由于承受不了巨大的成本，讓各個(gè)銷(xiāo)售分公司搞承包，或者把很多銷(xiāo)售分公司進(jìn)行股份制改造，現(xiàn)在看來(lái)，承包也好，股份制改造也好，沒(méi)有真正從根本上解決自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)退出的問(wèn)題，而且這種自薦營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系本身，建起來(lái)容易，維護(hù)成本太高，維護(hù)成本太高，面臨一個(gè)如何退出的問(wèn)題，如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。我們很多企業(yè)終端管理，從制度上和流程上雖然越來(lái)越規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，如何按源頭做到位，比如說(shuō)客戶(hù)顧問(wèn)的管理水平，對(duì)終端的這種管理，如何提高終端的感受，這應(yīng)該說(shuō)，我們還只是做到表面的這種層面上，現(xiàn)在越來(lái)越爭(zhēng)奪這種區(qū)域市場(chǎng)，在區(qū)域市場(chǎng)的這種精耕細(xì)作，深度分銷(xiāo)引起的廠商矛盾，比以往任何時(shí)候都激烈。另外一線人員還沒(méi)有真正如何有效的去獲取資源，如何有效的投入，我們說(shuō)業(yè)務(wù)員，真正上升到管理者，尤其是職業(yè)管理者。所謂關(guān)系混沌，目前從整個(gè)廠商關(guān)系也好，以及廠商跟消費(fèi)者之間的關(guān)系也好，我認(rèn)為這種關(guān)系還是體現(xiàn)兩個(gè)字，一個(gè)是悶一個(gè)是緊。如何面對(duì)這種困惑？ 第一：跳出企業(yè)看企業(yè) 今天的企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，應(yīng)該說(shuō)它的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)型時(shí)期作為企業(yè)來(lái)講，更應(yīng)該關(guān)注外部環(huán)境的變化，以及對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的營(yíng)銷(xiāo)，新的這種營(yíng)銷(xiāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要企業(yè)基于價(jià)值鏈提升整體的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力，需要企業(yè)重新思考自己在企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的位置，以及我核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，所有外部環(huán)境的變化，迫使企業(yè)不能按照過(guò)去的思維，再按過(guò)去的這種成功模式，看待今天的外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這是一個(gè)我們叫跳出企業(yè)看企業(yè)。 把營(yíng)銷(xiāo)真正上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，營(yíng)銷(xiāo)資源的戰(zhàn)略性，真正把我們市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)資源，終端資源，以及營(yíng)銷(xiāo)的資源，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面去思考，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，真正從技巧層面，我認(rèn)為下一步要上升到策略層面，從企業(yè)整體，要上升到戰(zhàn)略層面，從營(yíng)銷(xiāo)本身，從技巧層面上升到戰(zhàn)略層面，這里面來(lái)講，當(dāng)然經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)資源，營(yíng)銷(xiāo)資源有多種，比如我們說(shuō)對(duì)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)，從單一地與消費(fèi)者接觸溝通到消費(fèi)者群體內(nèi)部的互動(dòng)激活，作為一個(gè)企業(yè)，如何贏得企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值和客戶(hù)資源的整合價(jià)值，我們過(guò)去來(lái)講，只是單一的爭(zhēng)奪客戶(hù)，沒(méi)有上升到維護(hù)客戶(hù)，提升客戶(hù)的長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)客戶(hù)資源進(jìn)行有效的整合，真正把客戶(hù)作為一種資本來(lái)看待。另外我們說(shuō)企業(yè)家本身來(lái)講，從制造廠商來(lái)講，企業(yè)家缺大營(yíng)銷(xiāo)理念和大的營(yíng)銷(xiāo)思維，這是我講的第一個(gè)層面。他說(shuō)你們這個(gè)企業(yè)的洗衣機(jī)洗的沒(méi)勁，別的洗衣機(jī)一洗嘩嘩響，他是賣(mài)給農(nóng)村市場(chǎng)的，你的洗衣機(jī)一洗沒(méi)聲音。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補(bǔ)，但是資源共享容易造成企業(yè)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任模糊，原來(lái)是形成了各路諸侯，你要實(shí)現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強(qiáng)化管理，強(qiáng)化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強(qiáng)化理性的同時(shí)，保持這種活力，應(yīng)該是一種難題。 如何市場(chǎng)運(yùn)作協(xié)同，市場(chǎng)粗放式經(jīng)營(yíng)難以確定在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營(yíng)，使得它產(chǎn)生不了可替代的價(jià)值，隨時(shí)可以被自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷(xiāo)商所代替，分銷(xiāo)商在區(qū)域市場(chǎng)上，通過(guò)精細(xì)化的管理，確立在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場(chǎng)上和廠商之間，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同。 如何使我們的客戶(hù)產(chǎn)生推薦購(gòu)買(mǎi)行為？真正使得你的企業(yè)在客戶(hù)心目之中，構(gòu)建你品牌的這種，對(duì)品牌的認(rèn)知，提高品牌在整個(gè)產(chǎn)品之中的這種附加價(jià)值，這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，我認(rèn)為應(yīng)該從過(guò)去的單一的抓客戶(hù)，掠奪客戶(hù)，真正深化客戶(hù)之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶(hù)資本的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把客戶(hù)真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶(hù)關(guān)系的這種價(jià)值，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常重要的。 未來(lái)中國(guó)企業(yè)的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，在于系統(tǒng)能力，未來(lái)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來(lái)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建！施煒：未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢(xún)師 施煒渠道為中心的營(yíng)銷(xiāo) → 品牌為中心的營(yíng)銷(xiāo) 中國(guó)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)不存在，未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說(shuō)并不是說(shuō)渠道不重要，但是要在過(guò)程中轉(zhuǎn)變。另外大賣(mài)場(chǎng)的興起，我剛才看銷(xiāo)售與雜志專(zhuān)門(mén)談到，家樂(lè)福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國(guó)美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。你過(guò)去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒(méi)辦法跟大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行談判，這是一個(gè)最主要的原因。 第二專(zhuān)業(yè)性的批發(fā)商在崛起。人員過(guò)多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期，沖沖還可以，市場(chǎng)進(jìn)入比較平穩(wěn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過(guò)了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個(gè)好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷(xiāo)，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時(shí)期，是有優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢(shì)，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。這就是與時(shí)俱進(jìn)，在美的做顧問(wèn)，我做了六年顧問(wèn)，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來(lái)基本上要規(guī)避，品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，你可以和大的代理商合作?；蛘哒f(shuō)這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來(lái)一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是2005年開(kāi)始，現(xiàn)在還有錢(qián)賺，美的的利潤(rùn)說(shuō)出來(lái)嚇?biāo)廊耍叶疾荒苷f(shuō)，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒(méi)有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒(méi)有必要把價(jià)格降下來(lái)，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn)率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺(jué)得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來(lái)30％，一體機(jī)在一千塊錢(qián)左右，使中小品牌非常困難。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒(méi)有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說(shuō)我和國(guó)際接軌了，大的流通商在這個(gè)基礎(chǔ)上會(huì)誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的大的分銷(xiāo)商。 還有一個(gè)辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并購(gòu)下游，我通過(guò)資本來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。在各個(gè)賣(mài)場(chǎng)之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個(gè)平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過(guò)去有些企業(yè)這個(gè)方面經(jīng)驗(yàn)不太夠，所以平衡掌握不太好，一說(shuō)大賣(mài)場(chǎng)，和大賣(mài)場(chǎng)合作，把整個(gè)戰(zhàn)略體系破壞了，一說(shuō)扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)平衡，各種賣(mài)場(chǎng)，各種液態(tài)的把握。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是2188系列，二月份我開(kāi)始排空，銷(xiāo)量開(kāi)始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我2188系列，排空的時(shí)候，我3188開(kāi)始起來(lái)，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。 另外一個(gè)趨勢(shì)，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷(xiāo)模式，區(qū)域代理，將來(lái)我分析在圖書(shū)行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級(jí)市代理。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒(méi)有太多的直營(yíng)，主要在一個(gè)地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級(jí)的代理也不是很多，基本上是地區(qū)級(jí)代理，第三個(gè)模式，格力介于第三個(gè)和第一個(gè)，他成立銷(xiāo)售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點(diǎn)像TCL，有銷(xiāo)售公司，但是銷(xiāo)售公司他廠家是多元化的，有經(jīng)銷(xiāo)商，和大經(jīng)銷(xiāo)商也有合作，格力逐步把銷(xiāo)售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷(xiāo)售公司直接面向零售商，也有二級(jí)商也有批發(fā)商，這個(gè)是格力模式。 提問(wèn)：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進(jìn)入市場(chǎng)？ 施煒：這是一個(gè)很實(shí)戰(zhàn)的問(wèn)題，我介紹一個(gè)案例，迪比特手機(jī)，是手機(jī)行業(yè)的黑馬，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)非?？?，他的模式很簡(jiǎn)單，基本上一個(gè)省一個(gè)總代理商，這樣可以解決一個(gè)物流問(wèn)題，解決一個(gè)資金問(wèn)題?！　】匆幌滦》恃虬l(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開(kāi)了一家30張桌子這么一個(gè)小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開(kāi)的，變成另外一個(gè)區(qū)，青山區(qū)開(kāi)了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時(shí)候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開(kāi)了許多的直營(yíng)和連鎖加盟的這個(gè)店，今天我們來(lái)參加這個(gè)會(huì)議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實(shí)現(xiàn)公司化治理，正式開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)加盟，當(dāng)年就發(fā)展了445家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額是15個(gè)億，到了2002年4月，別人說(shuō)，去火鍋店的家鄉(xiāng)開(kāi)一個(gè)試試，在成都開(kāi)了一家店，沒(méi)想到到現(xiàn)在還得排隊(duì)發(fā)號(hào)。目前已在60多個(gè)國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)小肥羊商標(biāo)，現(xiàn)在能拿到的注冊(cè)證是16個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！　〉谌⒛Ｊ交?jīng)營(yíng)方式，小肥羊最初的發(fā)展，實(shí)際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實(shí)際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過(guò)來(lái)的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會(huì)，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開(kāi)店的城市，以