【正文】 。 注重市場份額的質(zhì)量，你的忠誠客戶占多少比重？ 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢： 如何去提高營銷的整體的這種競爭能力，我認為作為營銷來講，也是要構(gòu)建營銷的智力資本優(yōu)勢，主要包括三個方面：營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 一個產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同，過去來講，我們比如說渠道里面，過渡側(cè)重于存量的銷售，忽視了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場的開發(fā)和薄弱市場的提升，從這一點來講，如何跟廠商之間實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個廣義的，從原材料采購，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個企業(yè)價值鏈的活動，中國目前很多企業(yè)，看中并且擅長的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進行整合互動。 我們過去講，有個企業(yè)出現(xiàn)超靜音洗衣機，他覺得這個肯定有市場的。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說，還是一個投機心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級終端，我所接觸超級終端的老總們，我認為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機心態(tài)，還是過去抓機會，抓某一項單一產(chǎn)品的階段，沒有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機心態(tài)，處于一種什么賺錢干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一個一個戰(zhàn)略的定位，沒有真正做到有所為，有所不為，我們所說流通商學企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級終端，已經(jīng)做到幾十個億，上百億的規(guī)模，我認為本質(zhì)上他是個商人，不是企業(yè)家。 第一、從簡單的營銷技巧與單一的營銷管理，走向營銷策略與營銷經(jīng)營。創(chuàng)新思路應(yīng)對新環(huán)境 今年的非典，把整個的原有的銷售計劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件里面，變得沒什么措施，就導致后半年整個市場應(yīng)該說在終端上的投入以及終端上的競爭激烈程度，比以往任何時候都強，就是因為前期所有的費用，所有的這種策略，最后積累到后半年來打，終端上的爭奪激烈稱多，比以往任何時候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場，這使得整個營銷結(jié)構(gòu)和營銷秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對突發(fā)危機的處理能力，企業(yè)困惑來自于各個方面，我認為目前的營銷困惑，主要是有這么六個方面。 第六個困惑：企業(yè)缺乏對突發(fā)危機的處理能力 第二、關(guān)系混沌。 我認為是兩個方面，一個是總部本身它是一個權(quán)利機構(gòu)，不是一個服務(wù)機構(gòu)，總部的專業(yè)職能不夠。 我們?nèi)绾握嬲龑崿F(xiàn)終端管理的精細化和標準化的模式。過去自建營銷網(wǎng)絡(luò)我賣一個企業(yè)的產(chǎn)品，很多企業(yè)就尋求網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，比如說提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性，我不僅賣自己的產(chǎn)品，還賣別人企業(yè)的產(chǎn)品，由賣單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為賣多元產(chǎn)品，試圖使我的網(wǎng)絡(luò)，由單一的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向具有兼容性的多元化的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在看來，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型都是失敗的，并沒有起到原有的這種效果。 隊伍的理解力與執(zhí)行力不夠，往往我們一種營銷策略一種營銷理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足，職責不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機制，能力短缺的中層管理者，使得我們整個目前來講，還是大家感受到執(zhí)行力不夠，為什么全國現(xiàn)在都在談執(zhí)行力的問題，這是我們認為第一個困惑的問題。 營銷理念與營銷戰(zhàn)略，還沒有執(zhí)行力，在中國企業(yè)來講，現(xiàn)在營銷上還是普遍面臨營銷力執(zhí)行不足的這種困惑。 第一個困惑：營銷理念天上飄，營銷行為地上爬那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)營銷究竟面臨一些什么樣的問題，我想根據(jù)我個人的體會，我認為主要有幾個方面：中國企業(yè)營銷的六大困惑國內(nèi)企業(yè)注重舞臺表演 26沈青：消費過剩時代下的營銷實例解析 30姜汝祥：營銷戰(zhàn)略決定市場表現(xiàn) 34統(tǒng)一潤滑油：從小眾到大眾的品牌突圍 39郭振璽：整合營銷傳播制勝——媒介是企業(yè)戰(zhàn)略性資源 43路長全：如何使營銷更有效——營銷支點運作 47李清飛：營銷需要尊重、新思維，更需要關(guān)注 52轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)營銷的新思維 　　中國的市場已經(jīng)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的營銷為本的經(jīng)營思路已經(jīng)走到了盡頭，營銷帶來的價值創(chuàng)造已經(jīng)見頂，提高整個企業(yè)營銷系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國企業(yè)勢必要從過去的營銷管理全面轉(zhuǎn)向營銷經(jīng)營。我認為有多方面的原因： 我認為目前我們的企業(yè)家還沒有把營銷真正放到企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上去思考，還僅僅停留在更多的是一般性的技巧上，對營銷整體的這種系統(tǒng)思考不夠。 第二個困惑：營銷隊伍冗員與人才短缺并存 過去做市場，只要把人鋪上去，機會牽引人才，機會造就企業(yè)，過去發(fā)出某一項產(chǎn)品，某一項服務(wù)，用非常規(guī)的市場運作方式，很快使企業(yè)產(chǎn)量大增，現(xiàn)在隨著整個行業(yè)平均利潤率的下降，真正進入了微利下降，你把隊伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存，企業(yè)真正所需要的職業(yè)化的這種營銷人才缺乏。 另外一種，很多自建營銷體系由于承受不了巨大的成本，讓各個銷售分公司搞承包，或者把很多銷售分公司進行股份制改造，現(xiàn)在看來，承包也好，股份制改造也好，沒有真正從根本上解決自建營銷網(wǎng)絡(luò)退出的問題，而且這種自薦營銷網(wǎng)絡(luò)體系本身，建起來容易，維護成本太高，維護成本太高，面臨一個如何退出的問題，如何轉(zhuǎn)型的問題。我們很多企業(yè)終端管理，從制度上和流程上雖然越來越規(guī)范和標準，如何按源頭做到位，比如說客戶顧問的管理水平，對終端的這種管理，如何提高終端的感受，這應(yīng)該說，我們還只是做到表面的這種層面上，現(xiàn)在越來越爭奪這種區(qū)域市場，在區(qū)域市場的這種精耕細作，深度分銷引起的廠商矛盾，比以往任何時候都激烈。另外一線人員還沒有真正如何有效的去獲取資源，如何有效的投入，我們說業(yè)務(wù)員，真正上升到管理者，尤其是職業(yè)管理者。所謂關(guān)系混沌，目前從整個廠商關(guān)系也好，以及廠商跟消費者之間的關(guān)系也好，我認為這種關(guān)系還是體現(xiàn)兩個字，一個是悶一個是緊。如何面對這種困惑？ 第一：跳出企業(yè)看企業(yè) 今天的企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境，應(yīng)該說它的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)型時期作為企業(yè)來講，更應(yīng)該關(guān)注外部環(huán)境的變化，以及對企業(yè)營銷模式的營銷，新的這種營銷，市場競爭環(huán)境，需要企業(yè)基于價值鏈提升整體的系統(tǒng)競爭能力，需要企業(yè)重新思考自己在企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的位置，以及我核心競爭力的培育，所有外部環(huán)境的變化，迫使企業(yè)不能按照過去的思維，再按過去的這種成功模式，看待今天的外部的市場競爭環(huán)境，這是一個我們叫跳出企業(yè)看企業(yè)。 把營銷真正上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，營銷資源的戰(zhàn)略性，真正把我們市場網(wǎng)絡(luò)，市場資源，終端資源，以及營銷的資源，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面去思考，在市場的競爭過程中，真正從技巧層面，我認為下一步要上升到策略層面，從企業(yè)整體，要上升到戰(zhàn)略層面，從營銷本身，從技巧層面上升到戰(zhàn)略層面，這里面來講，當然經(jīng)營營銷資源，營銷資源有多種，比如我們說對客戶的經(jīng)營，從單一地與消費者接觸溝通到消費者群體內(nèi)部的互動激活，作為一個企業(yè)，如何贏得企業(yè)長期價值和客戶資源的整合價值，我們過去來講，只是單一的爭奪客戶，沒有上升到維護客戶，提升客戶的長期價值，對客戶資源進行有效的整合，真正把客戶作為一種資本來看待。另外我們說企業(yè)家本身來講，從制造廠商來講，企業(yè)家缺大營銷理念和大的營銷思維，這是我講的第一個層面。他說你們這個企業(yè)的洗衣機洗的沒勁，別的洗衣機一洗嘩嘩響，他是賣給農(nóng)村市場的，你的洗衣機一洗沒聲音。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補，但是資源共享容易造成企業(yè)各個部門的責任模糊，原來是形成了各路諸侯，你要實現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強化管理，強化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強化理性的同時，保持這種活力，應(yīng)該是一種難題。 如何市場運作協(xié)同，市場粗放式經(jīng)營難以確定在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營，使得它產(chǎn)生不了可替代的價值，隨時可以被自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場上，通過精細化的管理，確立在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場上和廠商之間，實現(xiàn)有效的協(xié)同。 如何使我們的客戶產(chǎn)生推薦購買行為？真正使得你的企業(yè)在客戶心目之中，構(gòu)建你品牌的這種，對品牌的認知，提高品牌在整個產(chǎn)品之中的這種附加價值，這一點，對中國的企業(yè)而言，我認為應(yīng)該從過去的單一的抓客戶，掠奪客戶，真正深化客戶之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶資本的優(yōu)勢，同時把客戶真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶關(guān)系的這種價值，這一點我認為是非常重要的。 未來中國企業(yè)的這種競爭能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國營銷體系的創(chuàng)新，不再是點的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國企業(yè)營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于一個企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建！施煒：未來營銷渠道的變革中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營銷 → 品牌為中心的營銷 中國企業(yè)的渠道優(yōu)勢不存在，未來的營銷模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說并不是說渠道不重要，但是要在過程中轉(zhuǎn)變。另外大賣場的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國美導致廠家渠道模式的重大變革。你過去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場進行談判，這是一個最主要的原因。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。人員過多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個企業(yè)的成長初期，沖沖還可以，市場進入比較平穩(wěn)的時候，團隊內(nèi)部的復雜程度，超過了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進不可退，這種模式在一定的歷史時期，是有優(yōu)勢的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。這就是與時俱進，在美的做顧問，我做了六年顧問，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來基本上要規(guī)避，品牌足夠強的時候，你可以和大的代理商合作?；蛘哒f這個團隊必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對少，他能充分的整合設(shè)備資源。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來一直估計，空調(diào)大戰(zhàn)我認為是2005年開始，現(xiàn)在還有錢賺，美的的利潤說出來嚇死人，我都不能說，利潤好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對他們沒有進行真正的沖擊，這種情況下沒有必要把價格降下來，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤率，現(xiàn)在主要是面臨國美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺得不行，我只有先動，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價格下來30％，一體機在一千塊錢左右，使中小品牌非常困難。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說我和國際接軌了，大的流通商在這個基礎(chǔ)上會誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國會出現(xiàn)全國性的大的分銷商。 還有一個辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當量的上市，我并購下游，我通過資本來解決這個問題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個實際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個事了，十年前他就意識到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。在各個賣場之間，城鄉(xiāng)之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過去有些企業(yè)這個方面經(jīng)驗不太夠，所以平衡掌握不太好，一說大賣場，和大賣場合作，把整個戰(zhàn)略體系破壞了，一說扁平化，結(jié)構(gòu)什么也跟不上，現(xiàn)在強調(diào)平衡，各種賣場，各種液態(tài)的把握。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。以手機為例，我一月份上的機器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時候價格降低，我2188系列，排空的時候，我3188開始起來，我有動態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動這個市場，這是國內(nèi)企業(yè)用的，這種運作調(diào)控能力不是很強。 另外一個趨勢，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級市代理。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業(yè)，他沒有太多的直營，主要在一個地區(qū)找到代理商，現(xiàn)在省一級的代理也不是很多，基本上是地區(qū)級代理，第三個模式，格力介于第三個和第一個，他成立銷售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點像TCL，有銷售公司，但是銷售公司他廠家是多元化的，有經(jīng)銷商，和大經(jīng)銷商也有合作，格力逐步把銷售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷售公司直接面向零售商，也有二級商也有批發(fā)商，這個是格力模式。 提問：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進入市場？ 施煒：這是一個很實戰(zhàn)的問題，我介紹一個案例，迪比特手機，是手機行業(yè)的黑馬，市場份額增長非?？?，他的模式很簡單，基本上一個省一個總代理商，這樣可以解決一個物流問題，解決一個資金問題?！　】匆幌滦》恃虬l(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開了一家30張桌子這么一個小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開的，變成另外一個區(qū)，青山區(qū)開了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開了許多的直營和連鎖加盟的這個店，今天我們來參加這個會議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實現(xiàn)公司化治理，正式開始特許經(jīng)營加盟，當年就發(fā)展了445家，當年實現(xiàn)了營業(yè)額是15個億，到了2002年4月，別人說，去火鍋店的家鄉(xiāng)開一個試試，在成都開了一家店，沒想到到現(xiàn)在還得排隊發(fā)號。目前已在60多個國家申請注冊小肥羊商標，現(xiàn)在能拿到的注冊證是16個國家和地區(qū)?！　〉谌⒛Ｊ交?jīng)營方式，小肥羊最初的發(fā)展，實際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過來的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當勞，肯德基開店的城市，以