【正文】 ，當時董事會成員實際上是每個人的這種能力互補來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國是五大分公司，每一個分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認識，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對小肥羊感興趣，走到這個隊伍里來，而且在這個里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。我想不多說，中國是一個特殊的市場，在我們的營銷理念里面，還有一個叫傻瓜照相機理論，和虛擬賣方市場，這里由于時間關(guān)系，沒法跟大家探討，也是講的地域，尤其傻瓜照相機領(lǐng)域，我只能做市場，做營銷，把它比喻成照相，我本身是搞攝影出身，照相，照相是什么概念，照生活照和藝術(shù)照，在座的照生活照，按照OK，按照一定的成熟，把人放在虛景畫里，誰都能照，照藝術(shù)照，美術(shù)館參加影展，我估計這里選不出來，我現(xiàn)在是二級攝影師，到目前為止，還沒有到中國美術(shù)館作品展，我覺得那個挺難，不僅需要按照一定的程序操作，還需要專業(yè)的理論知識，包括他的審美，做市場也是這樣，把他比喻成生活照，可能迅速發(fā)展，在中國這樣的地域，這么大的一個地域特點里面，他可能這幾年，還會有非常非常多的機會，我許多朋友，都從美國回來，美國這樣的社會對我們來講，不是沒有機會，但是太少太少，這是地域戰(zhàn)略。我是一個廣告人出身，我伴隨著內(nèi)蒙古許多優(yōu)秀的企業(yè)長大，我可能不是站在營銷的這個角度來看，伊利的廣告我做過四年，返回頭蒙牛，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，小肥羊伴隨著兩年多，我看到內(nèi)蒙古人有這樣的胸懷，人有多大膽，地有多大產(chǎn)，后來在中央臺找到知音了，心有多大，舞臺就有多大，當然人家這個更有文化?！　≡S多記者在采訪張總的時候，說你希望你的經(jīng)營，給別人有什么啟發(fā)？張總就說了一句話，希望對想創(chuàng)業(yè)的老板，說跟我一樣，學會給予，這是他說的，這里面也是這樣寫的好像，我希望準備創(chuàng)業(yè)的人，跟我學會給予。第二、中國企業(yè)實力在國際上的巨大差異性。 其實相當多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風險，我們比如說家電行業(yè)進軍PC，是整體性的失敗。華農(nóng)方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端。當然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。 為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉？是因為中國的汽車業(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機會成長。 農(nóng)夫山泉在2000年，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。 這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。 我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應(yīng)該可以提供參考。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權(quán)威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個正確的方式。 同樣一個產(chǎn)品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。 為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現(xiàn)跳躍，我們也不擔心會有這種標王式的衰落。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機銷售冠軍的手機，非常自信的搬到中國市場，結(jié)果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。把手機看成時尚，TCL的寶石手機，才有可能成功。 2利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。這個供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。 隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境，包括TCL。 1不是爭取利潤，而是為了爭取通路。 以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經(jīng)銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費者的購買更重要。 中國式的產(chǎn)品。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。 企業(yè)的國際化。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。 從邊緣的市場入手去得到市場。 機會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國功夫；國際公司的陳一南女士運用邏輯標準來吸引我們；在昨天，路長全先生強調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。許多的地方為什么那么迅速做起來，那實際上它就是靠的給予，許多地區(qū)，很多朋友都拿來錢，本來這個地區(qū)很好，你像深圳最初的第一家，當時說張總搞手機生意的時候，好像是搞手機生意，做服裝生意，一看小肥羊開的挺火，天天排隊，上海有上海的朋友會知道，上海有12家，都得發(fā)單子排號，北京都排隊過，我去過很多城市，都發(fā)號，我在北大學過MBA，EMA，一有空也翻翻書，弄不明白是什么原因，張總也說真的是奇跡，真的搞不懂。大家可能知道，以色列的無土栽培，嫦娥奔月，是不是一種幻想，現(xiàn)在成為一種現(xiàn)實，小肥羊也好，蒙牛乳業(yè)也好，因為我覺得，他有他共同的理念，因為在上一個月的中央臺搞的一次新聞發(fā)布會上我講過，我說這幾年的發(fā)展，有人懷疑蒙牛一百個億你能完成嗎，我講了一個叫資源配置法則，說從發(fā)展，從99年到現(xiàn)在，每年翻番，每年的成長速度，都是300％以上，你像去年我們21個億，今年上來51個億出頭，增長在150％以上，今年從50個億，到100個億，速度放慢了，變成100個億，你怎么能保證一百個億，資源配置法則，首先你的現(xiàn)金流量，能不能保證100個億，你的奶源能不能保證100個億，你的運輸能力能不能，你的生產(chǎn)能力，包括在中央臺招的廣告時段，也是為100個億配置資源，如果你所有的資源手段配置完了，這個結(jié)果說，過程好，結(jié)果自然好，小肥羊也是這樣，必須有這樣的心胸，胸懷祖國，放眼世界，這就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)。他就有這樣的胸懷，蒙牛、伊利，小肥羊，這都是從迅速的一個非常狹小的地域里，走出去的企業(yè)，他的眼光是迅速做大的，別說小肥羊有多大，凡是去過呼和浩特，包頭的人，看看小肥羊的店也沒多大，就幾家店，有多大，問題是全國一二百個城市，加起來的店就大了。目前已在60多個國家申請注冊小肥羊商標，現(xiàn)在能拿到的注冊證是16個國家和地區(qū)。 提問：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進入市場？ 另外一個趨勢，有些人教規(guī)模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區(qū)域代理，將來我分析在圖書行業(yè)，比較普遍的一種渠道模式，就是地級市代理。以手機為例，我一月份上的機器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時候價格降低，我2188系列，排空的時候，我3188開始起來，我有動態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動這個市場，這是國內(nèi)企業(yè)用的，這種運作調(diào)控能力不是很強。所以產(chǎn)品的差異化供貨，現(xiàn)在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說我和國際接軌了，大的流通商在這個基礎(chǔ)上會誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國會出現(xiàn)全國性的大的分銷商。你過去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場進行談判，這是一個最主要的原因。另外大賣場的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。 未來中國企業(yè)的這種競爭能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國營銷體系的創(chuàng)新，不再是點的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國企業(yè)營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于一個企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建！施煒：未來營銷渠道的變革中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營銷 → 品牌為中心的營銷 如何市場運作協(xié)同，市場粗放式經(jīng)營難以確定在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營，使得它產(chǎn)生不了可替代的價值，隨時可以被自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場上，通過精細化的管理，確立在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場上和廠商之間，實現(xiàn)有效的協(xié)同。 把營銷真正上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，營銷資源的戰(zhàn)略性，真正把我們市場網(wǎng)絡(luò)，市場資源，終端資源，以及營銷的資源，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面去思考，在市場的競爭過程中，真正從技巧層面，我認為下一步要上升到策略層面，從企業(yè)整體，要上升到戰(zhàn)略層面，從營銷本身，從技巧層面上升到戰(zhàn)略層面，這里面來講，當然經(jīng)營營銷資源，營銷資源有多種，比如我們說對客戶的經(jīng)營，從單一地與消費者接觸溝通到消費者群體內(nèi)部的互動激活，作為一個企業(yè)，如何贏得企業(yè)長期價值和客戶資源的整合價值，我們過去來講，只是單一的爭奪客戶，沒有上升到維護客戶，提升客戶的長期價值，對客戶資源進行有效的整合，真正把客戶作為一種資本來看待。 第一：跳出企業(yè)看企業(yè)所謂關(guān)系混沌，目前從整個廠商關(guān)系也好，以及廠商跟消費者之間的關(guān)系也好，我認為這種關(guān)系還是體現(xiàn)兩個字，一個是悶一個是緊。另外一線人員還沒有真正如何有效的去獲取資源，如何有效的投入，我們說業(yè)務(wù)員，真正上升到管理者，尤其是職業(yè)管理者。我們很多企業(yè)終端管理，從制度上和流程上雖然越來越規(guī)范和標準，如何按源頭做到位，比如說客戶顧問的管理水平，對終端的這種管理，如何提高終端的感受，這應(yīng)該說，我們還只是做到表面的這種層面上，現(xiàn)在越來越爭奪這種區(qū)域市場，在區(qū)域市場的這種精耕細作，深度分銷引起的廠商矛盾，比以往任何時候都激烈。 另外一種，很多自建營銷體系由于承受不了巨大的成本，讓各個銷售分公司搞承包，或者把很多銷售分公司進行股份制改造，現(xiàn)在看來，承包也好，股份制改造也好，沒有真正從根本上解決自建營銷網(wǎng)絡(luò)退出的問題，而且這種自薦營銷網(wǎng)絡(luò)體系本身，建起來容易，維護成本太高，維護成本太高，面臨一個如何退出的問題，如何轉(zhuǎn)型的問題。 第二個困惑：營銷隊伍冗員與人才短缺并存 我認為目前我們的企業(yè)家還沒有把營銷真正放到企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上去思考，還僅僅停留在更多的是一般性的技巧上，對營銷整體的這種系統(tǒng)思考不夠。國內(nèi)企業(yè)注重舞臺表演 26沈青：消費過剩時代下的營銷實例解析 30姜汝祥：營銷戰(zhàn)略決定市場表現(xiàn) 34統(tǒng)一潤滑油：從小眾到大眾的品牌突圍 39郭振璽：整合營銷那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)營銷究竟面臨一些什么樣的問題，我想根據(jù)我個人的體會，我認為主要有幾個方面：中國企業(yè)營銷的六大困惑 營銷理念與營銷戰(zhàn)略，還沒有執(zhí)行力，在中國企業(yè)來講，現(xiàn)在營銷上還是普遍面臨營銷力執(zhí)行不足的這種困惑。 隊伍的理解力與執(zhí)行力不夠，往往我們一種營銷策略一種營銷理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足，職責不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機制，能力短缺的中層管理者，使得我們整個目前來講，還是大家感受到執(zhí)行力不夠，為什么全國現(xiàn)在都在談執(zhí)行力的問題，這是我們認為第一個困惑的問題。過去自建營銷網(wǎng)絡(luò)我賣一個企業(yè)的產(chǎn)品，很多企業(yè)就尋求網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，比如說提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性，我不僅賣自己的產(chǎn)品，還賣別人企業(yè)的產(chǎn)品，由賣單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為賣多元產(chǎn)品，試圖使我的網(wǎng)絡(luò)，由單一的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向具有兼容性的多元化的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在看來，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型都是失敗的，并沒有起到原有的這種效果。 今年的非典，把整個的原有的銷售計劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件里面，變得沒什么措施，就導(dǎo)致后半年整個市場應(yīng)該說在終端上的投入以及終端上的競爭激烈程度，比以往任何時候都強，就是因為前期所有的費用，所有的這種策略，最后積累到后半年來打，終端上的爭奪激烈稱多，比以往任何時候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場，這使得整個營銷結(jié)構(gòu)和營銷秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對突發(fā)危機的處理能力，企業(yè)困惑來自于各個方面，我認為目前的營銷困惑，主要是有這么六個方面。 第一、從簡單的營銷技巧與單一的營銷管理，走向營銷策略與營銷經(jīng)營。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說，還是一個投機心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級終端，我所接觸超級終端的老總們，我認為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機心態(tài)，還是過去抓機會，抓某一項單一產(chǎn)品的階段，沒有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機心態(tài)，處于一種什么賺錢干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一個一個戰(zhàn)略的定位，沒有真正做到有所為，有所不為，我們所說流通商學企業(yè)家思維，我們現(xiàn)在很多的大超級終端，已經(jīng)做到幾十個億，上百億的規(guī)模，我認為本質(zhì)上他是個商人，不是企業(yè)家。 我們過去講，有個企業(yè)出現(xiàn)超靜音洗衣機，他覺得這個肯定有市場的。 一個產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同，過去來講，我們比如說渠道里面，過渡側(cè)重于存量的銷售，忽視了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場的開發(fā)和薄弱市場的提升，